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北京工商大学学报( 社会科学版 )摇 摇 摇 摇 2014 年摇 第 4 期
广宣传、 面料开发与采购、 物流配送等生产性服
务,实现总部规模经济。
比如 UNIQLO, 总部根据不同区域市场的竞
争和需求状况开发店铺, 截至 2013 年 ,已经开设
日本门店 853 家; 国外店铺 446 家, 其中中国 280
家,韩国 105 家。 并顺应网络购物的快速发展,在
中国大陆、 香港、 台湾地区以及美国开设了网店。
2013 财年, 网店在日本的销售已占总销售的
3郾 5% 淤 。 每个季节来临之前,UNIQLO 根据从各
地门店收集的最新需求信息, 由总部召集设计、买
手(merchandiser)、 营销 、面料开发和生产等部门
商定即将面市产品的核心概念, 然后借助各种营
销手段进行推广宣传。 对于成衣面料,UNIQLO
既与东丽株式会社等合成纤维制造商共同开发,
推出了 HEATTECH 这样革命性的产品,又凭借数
量采购优势,为模块供应商低价采购。
再如 ZARA, 作为 Inditex 集团的子公司 ,
ZARA 为模块供应商采购的面料中,40% 的从 In鄄
ditex 集团的厂家购买, 其中一半的布料是未染色
的,以快速顺应流行色,并且选择 260 家面料供应
商,每家份额不超过 4% ,以保证面料采购的话语
权和快速反应。 ZARA 构建的高效物流更是堪称
典范。 在西班牙方圆 200 英里的生产基地 ,集中
了 22 家成衣厂和 200 多家模块供应商,ZARA 把
基地的地下挖空, 建立了产品集成和模块供应之
间畅通无阻的地下传送带网络。 每天根据订单,
把最流行的布料准时送达模块供应商。 对于欧洲
店铺,成品服装可以在两天内通过卡车送达;对于
美国和日本的店铺,甚至不惜成本空运送货 。 这
种大生产思维,使得 ZARA 品牌一骑绝尘。
四、结论与启示
UNIQLO、ZARA、H&M 和 C&A 这些快时尚品
牌作为零售制造商,通过构建模块化组织,设计紧
跟或引导市场潮流的款式,快速制造,确保质量和
低价优势,兼顾了大公司的规模和小公司的灵活
优势。 如图 2 所示, 快时尚品牌商自营店铺并掌
控生产。 通过店铺开发和设计, 从众多的直营店
铺捕捉消费需求的微小变化和流行趋势, 运用分
割、替代、 排除、扩展、归纳和移植等模块操作符进
行微创新,创建和保持品牌系列化款式开发的领
先优势。 采用依附型或外包型模块化生产方式,
制定产品质量标准约束产品集成商和模块供应
商,敏捷制造。 总部还为模块供应商提供面料开
发与采购,为门店提供产品推广宣传、物流配送等
生产性服务, 以实现总部规模经济。 通过模块化
组织和总部经济确保高质量的时尚服装以平民化
的价格快速上市。
图 2摇 快时尚品牌的模块化组织
本质上,快时尚品牌的零售制造商模式极易
被复制。 一些国内服装企业已经具备了复制 SPA
模式的能力,完全可以借此走出服装业目前的低
谷。 比如一些品牌服装企业,拥有自有品牌和制
衣厂,也有较强的开发设计和销售管理团队,以及
自营店铺、与零售商合作的店中店或专柜等销售
网络,可以从规则设计商的视角重新整合运营模
式, 利用自营制衣厂进行服装集成, 制定质量标
准,纵向约束一些以贴牌生产为主的服装加工企
业,充当模块供应商 ,实现低成本的快速制造。 但
要注意,快时尚品牌成功的 SPA 并非适用整个服
装业的灵丹妙药,复制 SPA 需要选准将要进入的
市场层次( 中高端或低端市场 )。 可以借助规模
获得价格优势,是 SPA 模式比较容易起步的地方。
李宁、安踏、特步等运动品牌已经采用了外包
生产和专卖店、店中店等模式,类似于 SPA 模式 ,
而且运动品牌也非常适用 SPA, 因而可以完全借
鉴其模式。 事实上, 过去数年中许多服装公司已
在转向 SPA,但实现者少。 因为建立 SPA 涉及整
个营运管理的转变, 且需要借助高效的信息管理
系统,绝非朝夕之事。 江苏的海澜之家已具 SPA
的雏形。 海澜之家没有一套制衣设备和一名制衣
工人,而是制定了行业领先的服装生产标准来约
束供应商,并凭借规模优势帮助供应商采购纱线、
面料等原材料,为供应商争取贷款和土地等优惠
政策, 从零售制造商的角度来节约总体成本。
SPA 本土化创新演绎较为成功的是福建的诺奇 。
诺奇的业绩稳健增长,2010—2012 年收入年均复
合增长率为 33郾 3% , 纯利润增长率也达到了
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