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第 29 卷摇 第 4 期 闫星宇: 零售制造商: 快时尚品牌的模块化组织
图 1摇 依附型模块化生产方式
摇
家模块供应商,每一家只生产一种款式,确保规模
经济和快速制造。 在这 400 多家模块供应商中 ,
70% 的分布在欧洲, 主要是西班牙和葡萄牙, 这些
国家便利的地理位置使其能对 ZARA 的订单快速
响应,尤其是异常时尚的款式; 其余的 30% 在亚
洲,生产最基本款式的服装或当地有明显优势的
产品。
与外包型生产方式不同, 依附型生产方式的
快时尚品牌商没有自己的成衣厂, 只是通过制定
质量标准来掌控模块供应商。 比如 UNIQLO,其
模块供应商以中国基地为主( 占其产能的 90% ),
共有 70 多家,以中国为中心, 扩展到越南、孟加拉
国和印度尼西亚等亚洲国家。 UNIQLO 向模块供
应商派遣“ 技术工匠冶, 这些工匠都是在日本国内
有着超过 30 年纺织行业从业经验的能工巧匠 ,向
模块供应商提供技术支持,传授纤维、编织、 纺织、
染色、缝制等整套技能。 并且安排 170 多名生产
管理人员常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡
志明市事务所,每周奔赴各地的工厂,定期进行质
量检测等。 H&M 也没有自己的成衣厂,但拥有精
挑细选的 900 多家模块供应商, 分布在北欧、 南
欧、东亚等工资较低的 20 多个国家。
3郾 纵向控制:规则引领 + 信任润滑 + 激励保障
快时尚品牌基于模块化理论构建的零售制造
商组织,本质是品牌商对生产环节实施控制的虚
拟组织。 没有企业内部权威所拥有的权力,快时
尚品牌如何驾驭产品集成商和模块供应商( 统称
供应商)? 如前所述, 快时尚品牌在整个模块化
系统中充当规则设计商角色,能够分割模块或者
合并模块, 确定模块联系界面,制定产品标准 ,这
可以称为是对生产环节的技术约束。 而实现技术
约束要涉及模块化生产网络的组织治理, 其中信
任机制发挥着至关重要的作用。
尽管快时尚品牌和供应商之间存在契约关
系,但生产网络的不确定性 ( 包括产品技术实现
和市场实现的不确定) 和成员企业反应的不确定
会导致契约的不完备性, 无法有效控制成员企业
的机会主义行为。 这就需要信任予以弥补,因为
信任比事前预测、 事后谈判的经济成本更低。 良
好的信任机制可以降低快时尚品牌和供应商之间
的交易成本,这也是模块化生产网络的内生优势 。
而且模块化产品的升级需要模块供应商的贡献,
模块具有隐藏信息, 良好的信任则有助于知识共
享和冲突化解。
信任机制实质上是一种利益博弈问题,保证
信任收益大于不信任的收益。 快时尚品牌对供应
商的主导不仅体现在技术约束上, 还体现在重复
博弈过程中信任机制建立的主导上。 供应商对快
时尚品牌的信任包括能力信任与善意信任。 能力
信任使供应商相信快时尚品牌的销售能力,对其
未来业绩有良好的预期,愿意接受其领导;善意信
任减少了供应商感知的快时尚品牌实施机会主义
行为的可能性,也就是相信快时尚品牌能兼顾供
应商的利益。 具有能力而缺乏友善的零售商,难
以得到供应商的更多支持。[9]
此外,快时尚品牌对模块供应商也设计了相
应的激励机制。 对于通用模块商, 快时尚品牌商
通过长期合作会蓄存一定数量的通用模块商,以
确保产能池的丰盈和通用模块商之间的有效竞
争,但对选中的通用模块商也仅利用其 30% 的产
能, 使其既重视这份业务, 又不会对自己产生依
赖,还需要不断学习和创新,以服务其他品牌 。 而
对专用模块商则采用实物期权的激励方式。
三、总部提供生产性服务 ,实现优质低价
快时尚品牌商作为零售制造商, 从生产到零
售一手掌控, 中间没有分销商。 通过自营店铺敏
锐捕捉需求变化, 再通过模块化设计和模块化生
产,以最短的前导时间将产品摆上货架 ,总体实现
以顾客为导向。 这也是快时尚品牌商纵向约束制
造商的原因所在。 在快时尚品牌的零售制造商组
织中,总部发挥着至关重要的作用,除了担任规则
设计商的角色,进行模块化设计和制定产品质量
标准引领制造环节外,还提供店铺开发和设计、推
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