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第 30 卷摇 第 4 期 李摇 飞: 中华老字号品牌的生命周期研究
产品,包括云南白药系列 ( 如云南白药、 云南白药
胶囊、云南白药酊等)、 田七系列( 如三七散、 三七
片、 血塞通胶囊等) 和相关衍生药品( 如宫血宁胶
囊、 舒利安胶囊、 利儿康口服液等 ); 第三类为透
皮类产品, 有云南白药创可贴系列( 针对不同年
龄段的顾客 ) 和云南白药膏系列 ( 针对不同病症
的顾客) 等。 其结果是,2008 年公司主营业务收
入由 1999 年的 2郾 4 亿元上升为 57 亿元 , 净利润
也由 0郾 34 亿元增至 4郾 6 亿元;2013 年主营业务
收入达到了 158 亿元。 这是成熟状态老字号品牌
成功健身的典型案例。
(4) 对处于成长状态的老字号品牌, 主要采
取维持策略。 维持策略,是指通过一些营销手段,
保持和延续老字号已有的竞争优势。 具体方法是
采取动态竞争战略, 一旦发现竞争优势有消失的
危险,就要采取措施保持和强化竞争优势。
仅以王老吉为例进行说明。 王老吉凉茶创立
于清道光年间(1828 年 ),1885 年王老吉凉茶铺
已经超过百余家, 畅销于广州的大街小巷, 并盛于
粤、 桂、沪 、湘等地区, 甚至海外。 1956 年公私合
营, 王老吉与嘉宝栈、常炯堂等八家企业合并成立
“ 王老吉联合制药厂 冶, 后几经更名为 “ 广州羊城
药厂冶,归属广州市医药总公司 ( 广药集团前身 ),
一直生产王老吉凉茶等产品。 1992 年 ,羊城药业
( 广药集团王老吉药业公司前身) 生产出盒装王
老吉和罐装王老吉凉茶, 但是销售区域限于华南
地区。 1995 年之前的罐装王老吉一直由广药集
团生产经营,1995 年之后 , 广药集团授权鸿道集
团在一定期限内生产经营红色罐装和红色瓶装王
老吉,而广药集团则经营盒装王老吉。 由于提出
了“ 怕上火喝王老吉冶 的准确定位点并通过营销
组合突出定位点,销售额很快由 1996 年的 1 亿元
左右上升至 2008 年的 100 多亿元。 2012 年 5 月
9 日,广药集团依法收回了红罐红瓶王老吉生产
经营权, 坚持“ 防上火 冶 的定位点, 突出正宗凉茶
的特色, 并且保持在营销组合、关键流程和资源整
合过程中,突出定位点, 即竞争优势。 因此在与加
多宝的竞争中,王老吉仍然保持着自己的一席之
地, 年销售额接近 200 亿元。
2郾 根据自身优势选择差异化的定位点。 无
论是休眠品牌的唤醒、老化品牌的激活 ,还是成熟
品牌的保健、 成长品牌的维持,其核心都是打造或
者重塑竞争优势。 借用一句俗语,就是无论老字
号身处何方, 仅仅是出发的起点不同( 或是成长
期, 或是成熟期,或是老化期 , 或是休眠期), 但是
条条大路通罗马,这个 “ 罗马 冶 就是竞争优势 。 竞
争优势, 就是老字号品牌提供的目标顾客较为关
注且优于竞争对手的属性、利益或价值点[21] 。 例
如云南白药牙膏, 含有云南白药是其属性定位点,
治愈牙龈出血是其利益定位点 ,开心快乐是其价
值定位点。 定位点是顾客选择和购买某一项产品
和服务的理由。 今天, 就品牌价值而言,王麻子剪
刀之所以不如瑞士军刀, 内联升皮鞋之所以不如
菲拉格慕皮鞋,就是由于顾客选择和购买的理由
( 即竞争优势 ) 消失了。
产异化定位点的选择,主要是选择目标顾客
最为关注的若干利益或价值点 ,然后再分析出其
中具有竞争优势的利益或价值点 。 这里需要注意
的是,不仅要正确选择出合适的定位点 ,还要实现
定位点, 即让目标顾客感觉到定位点的真实存在。
这需要通过产品( 包括服务)、 价格 、渠道、 信息等
营销组合要素 , 让目标顾客体验到这个定位点。
例如,王老吉定位于预防上火 ( 这是目标顾客关
注的利益点) 且没有竞争性品牌, 同时产品含有
防上火的原料, 价格高于其他饮料( 暗示具有药
用功能), 宣传时再强调 “ 怕上火 , 喝王老吉冶, 从
而让顾客感觉到, 喝王老吉真的可以防上火。 王
老吉因此而取得了成功。
总之,中华老字号今天所处的时代,大大区别
于它们比较适应的诞生年代,但是只要与时俱进,
动态调整自己的战略,坚持老资产 “ 意识唤醒, 形
象复古冶 和新资产“ 意识扩展, 形象改变 冶 的两条
腿走路方针 [22] , 仍然会有美好的前景。 中华老字
号发展的核心路径是根据自己所处状态, 选择适
宜的应对策略。 但是无论何种策略都是为了打造
竞争优势,即选择一个营销定位点并通过营销要
素组合、 关键流程构建和资源整合让顾客感受到
这个定位点的真实存在。 这是老字号永葆青春的
基本规律。
参考文献:
[ 1 ] 菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒. 营销管理
[ M] . 14 版. 王永贵, 于洪彦,陈荣 , 等, 译. 上海: 格致出
版社,2012:310.
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