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第 34 卷摇 第 1 期 郭馨梅, 施珊珊: 线上线下融合发展后中国百货业上市公司的效率评价

表 4摇 百货业上市公司具体 Malmquist 均值及分解(2013—2017 年)

技术效率 技术进步 纯技术效率 规模效率 全要素生产率
年份
变化指数 指数 变化指数 变化指数 指数
合肥百货 1郾 000 1郾 812 1郾 000 1郾 000 1郾 812

鄂武商 A 1郾 057 1郾 132 1郾 030 1郾 019 1郾 156
中百集团 1郾 000 5郾 492 1郾 000 1郾 000 5郾 492
广百股份 1郾 002 0郾 935 1郾 000 1郾 002 0郾 930
友阿股份 1郾 007 1郾 896 1郾 000 1郾 007 1郾 903
天虹股份 1郾 025 0郾 979 1郾 066 0郾 957 0郾 981
徐家汇 0郾 937 1郾 103 0郾 957 0郾 974 1郾 013
中央商场 1郾 000 1郾 197 1郾 000 1郾 000 1郾 197
小商品城 1郾 000 1郾 511 1郾 000 1郾 000 1郾 511
新世界 0郾 884 1郾 013 0郾 893 0郾 990 0郾 903
欧亚集团 1郾 104 1郾 153 1郾 056 1郾 009 1郾 314
南宁百货 1郾 000 0郾 886 1郾 000 1郾 000 0郾 886
重庆百货 1郾 145 1郾 537 1郾 163 1郾 008 1郾 743
杭州解百 0郾 882 1郾 026 0郾 934 0郾 944 0郾 899
百联股份 1郾 000 1郾 764 1郾 000 0郾 958 1郾 710
银座股份 1郾 000 7郾 200 1郾 000 1郾 000 7郾 447
王府井 1郾 000 0郾 854 1郾 000 0郾 998 0郾 632
北京城乡 0郾 964 1郾 117 1郾 000 0郾 964 1郾 082
百大集团 1郾 019 1郾 263 1郾 000 1郾 019 1郾 245
文峰股份 1郾 000 1郾 224 1郾 000 1郾 000 1郾 224
均值 1郾 001 1郾 755 1郾 005 0郾 992 1郾 754
摇 摇 注:根据巨潮资讯网公布的百货业上市公司的投入产出数据,利用 DEAP 2郾 1 软件计算整理得到。

摇 摇 (二)政策建议 关键。 百货业上市公司可以通过线上店铺发放优
根据本文的研究结论,中国百货业上市公司 惠券线下使用等手段,引导消费者到线下百货店
的投入冗余主要集中在营业成本、总资产、职工人 消费;同时,通过线下百货店设置平板电脑供消费
数上,产出不足主要集中在营业收入和营业利润 者浏览网上商品等方式,实现线下客户往线上
上。 基于此,本文提出如下政策建议。 引流。
1郾 加强运营管理,实现线上线下互相引流 2郾 “走出去,请进来冶,培养全渠道人才
当前,全渠道运营已成行业共识。 百货业上 百货业上市公司的职工人数虽多,但是既懂
市公司要更好地适应时代发展,需要制定线上和 电商又会实体经营的专业人才相当匮乏,因此培
线下运营的战略目标,分解不同渠道的任务,分析 养全渠道人才成为线上线下融合发展的关键。 对
时间、成本、性能等环节,对比成本与收益,最大限 此,企业可以采取内部培养、机构培训、人才引进
度降低全渠道整合的营业成本,为企业获取更大 三种方式。 具体来说,其一,百货业上市公司可针
的利润。 为了更好地打造线上线下全渠道流通模 对每个员工的岗位和个人发展意愿制定并实施培
式,百货企业还必须结合自身成熟的零售经验,贴 训计划,通过内部培养或送去相关机构培训的方
近消费需求,熟悉商品经营,提高管理水平,加强 式普及电子商务知识,提升员工的综合素质;然后
对资金、人员、物流等方面的管理。 同时,全渠道 挑选出色人才重点培养,打造出一流的专业技术
互为引流是促进中国百货业线上线下融合发展的 骨干和管理骨干队伍,助推企业电子商务的发展。

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