Page 24 - 《北京工商大学学报（社会科学版）》2020年第3期

第 35 卷摇 第 3 期 杨有红: 战略引领型预算的机理及实现方式

环节和预算评价环节运行其职责,而未将其职责 同努力来实现,因此有必要在具有不同利益诉求
贯穿于预算的执行与控制环节。 由于没有统一的 的参与者之间建立共识。 这种共识是战略制定和
规范性指引,预算委员会工作力度以及效果在各 实施的前提,也是预算管理收到预期效果的基础。
企业间差异很大。 最为突出的问题是,一些企业 这种共识一是体现在对企业战略目标的认同感,
预算委员会的工作主要体现在预算的审核与上 二是具有共同的利益取向。 目标凝聚的是全体员
报,但对预算编制、预算执行与控制、预算评价的 工的共同期望,而不是领导空穴来风的口号。 具
事前质询和专业指导不够,从而导致预算与战略 有共识性的企业目标和具有个性化的岗位目标能
偏离。 因此,需要从理解战略意图和对预算编制、 够激励全体员工在各自岗位上为实施企业战略而
预算执行和预算评价中对重大事项指导的角度, 协同作战。 这种共识不仅能使员工清楚地看到自
实质性地提高预算委员会对预算管控的参与度: 己的投入与企业进步之间的因果关系,还可以使
第一,将对预算的审核转化为预算编制前的指导。 每位的员工了解自身行为对他人、对企业产生的
预算委员会在详细理解企业战略目标和路径的基 影响。 企业整体预算指标确定是各岗位预算指标
础上,指导预算编制人员运用平衡记分卡、战略地 建立的基础。 企业整体预算指标和岗位预算指标
图等管理会计工具具体落实战略目标和路径,保 之间清晰的逻辑,能够使员工清楚地认识到自己
证预算指标符合战略意图。 第二,建立由预算委 所处的岗位投入对企业价值创造的贡献。 各层
员会主导的预算执行情况分析机制,针对性地提 次、各岗位的员工由于思考问题的角度、对未来预
出纠偏措施。 第三,加强对预算评价方案的指导, 期存在着差别,他们具有个性化的利益诉求。 但
打破以预算为标准评价经营活动的禁锢,将评价 员工不能因为利益诉求的差异而导致利益观的差
视野拓展到评价预算本身的战略导向性和方案的 异或利益观的对立。 针对各自的利益诉求,企业
科学性。 必须营造具有共同价值观的企业文化来达到利益
2郾 强化预算工作领导小组的协调、质询与指 共识:公司可持续性的价值创造能力是员工个人
导职责 长远利益的根本保障;各层次、各岗位的员工在契
预算工作领导小组由经理层和下属职能部门 约履行过程中只能够从公司最大化利益中获取自
领导构成,他们身处企业运营管理的一线,掌握着 身最大化的利益,而不允许采取损害公司利益的
比预算委员会更全面、更具体的信息,在预算组织 手段来获取个人利益。 建立在上述共识基础上的
网络中起着承上启下的作用。 在预算管理中,预 利益观是预算管理系统良性运转的文化基础。
算工作领导小组的职责是协调、质询与指导。 在 (三)围绕预算进行管理工具的整合运用
预算管理实践中,预算工作领导小组在部门间的 从管理学的角度讲,需要对每一种管理工具
协调和上下级预算间的协调方面投入了较大的精 进行概念、原理、适用条件等方面的阐述,从而使
力,但在质询与指导方面需进一步强化。 在本级 人们掌握并因地制宜地运用它。 但企业管理并不
预算编制过程中,预算工作领导小组成员在审核 是某一单一工具的运用。 预算管理是企业的管理
各部门预算与计划衔接性的基础上,除了协调好 工具之一,需要企业文化管理、战略管理、人力资

各部门预算之间的关系,如费用预算与工资预算、 源管理等工具提供环境保障 [6] 。 试想一下,企业
投融资预算与现金流预算等之间的关系,还必须 如果没有良好的企业文化、清晰且可行的战略、明
对业务数据测算、指标水平确定提出质询和进行 晰的权责分派体系,预算管理将失去应用的基础。
指导,提升预算体系的合理化水平。 对于下属控 就预算管理本身而言,也需要结合战略地图、平衡
股公司上报的预算,经预算办公室进行汇总和初 计分卡、价值链管理、成本管理、绩效管理等其他
步审核后,由预算工作领导小组分别从财务、运 管理手段。 良好的管理是各种管理工具整合运用

营、投资、研发等角度提出质询并给予完善建议, 的结果。 所谓整合运用,指将诸种管理工具既相
提升对下属企业预算的指导和管控力度。 互独立又相互协同地组合运用于某一特定企业。
(二)企业内部参与者的文化共识 围绕预算管理进行管理工具的整合运用,要求企
企业战略需要企业内部不同利益诉求者的共 业将其他管理工具融入预算管理全过程。 正确地

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