Page 23 - 《北京工商大学学报（社会科学版）》2020年第3期

北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2020 年摇 第 3 期

重新确定具有挑战性的指标赋值。 绩考核的依据,也是预算激励和受托人解脱受托
(三)战略导向的动态业绩评价 责任的依据。 投资者的回报预期是随着社会整体
预算是评价业绩的手段,但越来越多的企业 资本回报水平的变化而变化的。 基于宏观数据和
认识到,预算不是业绩评价的唯一标准。 已有文 社会标杆的动态业绩评价,能够评价受托人经管
献表明,过于强调以预算指标作为业绩评价的标 的企业是否在市场竞争中获得了相对竞争优势,
准,容易导致拥有专业知识和信息的各级管理人 并满足投资者随市场报酬率变化的预期投资回报

员在预算编制阶段只接受保守的预算指标赋值, 要求。
以便取得满意的考核结果 [3] 。 当年度指标能够 三、战略引领型预算的实现方式
超额完成时,预算执行单位能够获取高额的业绩 预算系统是一个人造系统,战略引领下的预
报酬;当年度指标无法完成时,预算单位则通过调 算管理系统作用的发挥程度取决于预算管理体系
整指标的做法修订指标,修改业绩合同对业绩的 的设计和运行。 具有实质性作用的战略引领型预
要求。 针对这一情况,有学者提出了预算指标应 算体系构建必须做好以下工作。
与业绩评价分离 [4] 。 问题是,如果不以预算指标 (一)健全组织机构和权责分派体系
作为业绩评价的依据,业绩评价的依据应该是什 《公司法》虽然明确规定了出资者、经营者在
么? 预算指标的作用是什么? 如果说以往难以找 预算中的权责,从公司治理的高度奠定了预算治
到令人信服的依据,在信息技术高度发达的今天, 理框架。 但是预算管理系统的有效运行还必须在
大数据已经能够为这些问题提供答案。 有些领先 这一法定构架下建立具体落实预算权责的支撑机
型企业已进行了很好的探索,其基本思路是运用 构 [5] 。 为落实董事会、经理层、财务部门在预算
大数据进行动态评价,例如基于预算指标的同行 管理中的责任,许多企业分别在董事会、经理层和
业业绩排名。 基于大数据的业绩评价,其科学性 财务部门下设预算理委员会(或战略与预算委员
于
在于将经营业绩评价与管理业绩评价有机地融合 会)、预算工作领导小组和预算办公室 ,并从机
在一起。 无论宏观环境如何变化,经济处于上行 构设置与人员构成、权责分派、管理流程三个维度
通道还是下行通道,如果业绩排名提前,说明企业 进行制度设计,上述机构的设置是预算管理的组
管理业绩和经营业绩双提升。 战略管理是一个动 织保证。 由于预算管理的专业性,并不是董事会
态的过程,战略目标和路径的确定既取决于企业 和经理层的所有成员都具备预算编制、预算控制
的愿景和使命,也受制于企业现有资源和获取资 与评价所需的技术性专业知识。 现有法规并未强
源的能力、宏观经济周期、新技术的运用、竞争对 制要求在董事会下设预算委员会,但绝大部分大
手的技术创新和新商业模式的运用等。 上述环境 中型企业都在董事会下设置了类似机构,作为董
变化必然对战略目标和路径产生影响,并要求预 事会进行预算管理的支持机构。 由总裁或主管财
算业绩指标和控制指标发挥相应变化。 只有以宏 务副总裁为组长、各职能部门负责人组成的预算
观数据为动态标杆,结合战略和预算指标对企业 工作领导小组则受经理层委托,按董事会要求和
实施业绩评价,才能做到评价指标的社会化、标杆 预算委员会的具体安排布置预算编制、协调预算

化,将经营业绩评价和管理业绩评价融为一体。 控制与评价中的事宜。 通常设在财务部的预算办
国务院国有资产监督管理委员会于 2018 年 12 月 公室则从事预算编制、信息追踪与预算评价的具
颁布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》 明 体事务性工作。 在企业管理实践中,这三个机构
确规定,对经营业绩的评价引入国际优秀水平或 为企业预算管理体系的有效运行提供了最基本的

国内领先水平进行行业对标评价。 组织保障。
因此,企业业绩评价需要依据修正的、具有动 通过健全组织机构和权责分派体系来保证战
态化和宏观视野的标杠进行。 战略导向的动态业 略引领下的预算管理系统作用的发挥,关键是要
绩评价还需要评价预算指标与战略目标和路径的 做好以下两点。
契合程度,在评价中实现预算指标的动态优化。 1郾 强化预算委员会对预算的全过程参与
动态化的预算评价不仅是战略实施效果和经营业 相当一部分企业的预算委员会只在预算编制

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