Page 19 - 《北京工商大学学报（社会科学版）》2020年第3期

北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2020 年摇 第 3 期

脱离战略是指预算业绩指标脱离企业的战略目 的业绩,以及往年业绩的增长率对下期预算指标
标,预算控制指标偏离企业的战略路径,从而导致 的影响,对战略转型、商业模式变化、新技术运用、
企业预算业绩指标与战略目标脱节,预算控制指 营销创新等内部举措将会对未来业绩的影响没有
标不能有效地防控经营风险,以预算业绩指标为 给予足够的考虑,未能获取充分的关于企业运营
依据的预算评价标准无法反映战略实施进度。 虽 面临的宏观经济环境、行业走势,以及竞争对手的
然《公司法》要求董事会制定战略并编制预算,以 产品、关键技术突破或服务模式创新等外部信息,
保证战略与预算的高度一致,但在企业的预算管 从而对自身竞争优势、劣势、机会和风险的判断存
理中,战略制定与预算编制脱节的现象却相当严 在着超出合理界限的偏差,导致预算指标严重脱
重。 例如,企业采取的是市场份额领先的战略,但 离企业实际。 预算实施过程中的指标调整成为企
编制的却是成本领先的预算。 产生脱节的原因是 业现实中解决预算指标偏差的被动手段,其目的
战略对预算的要求,无法从委托代理链条的首端 是在预算单位无法完成预算指标的窘境下,通过
有效地传递到末端。 董事会将预算的编制工作交 修改预算指标来使实际业绩与预算指标相符,从
给了经理层,自己保留了预算的审查权;经理层则 而使预算单位能够兑现修改后的业绩合同。
将预算编制的具体事项交由预算办公室;在预算 预算调整解决了预算指标与企业实际相差过
的编制过程中,预算办公室通常根据企业确定的 大的问题,保证预算的圆满完成。 但企业在预算
业绩指标,以及上一年度预算的执行结果,将本年 编制环节下达的预算指标脱离实际,严重丧失了
度的业绩指标按照下属单位和部门的业务性质及 预算围绕战略进行的资源配置功能。 因为企业是
权责进行分解。 预算办公室几乎囊括了从预算编 按照预算方案中业绩指标和控制指标的要求进行
制到评价的内容。 由于预算编制人员并不参与企 资源配置的,虚高的预算必然造成虚高的人力、物
业战略的制定过程,也缺乏深入理解战略的路径, 力和财力配置,增加企业运营成本,导致资源使用
无法保证年度预算的编制建立在透彻领会企业战 的浪费;在过低的预算指标引导下,企业会将多余
略目标和路径的基础上。 有的甚至越过规划和计 的资源通过多种途径配置于其他用途,若预算执
划,简单地将上年度的指标水平进行加减调整来 行中大幅度调高业绩指标,预算单位很难将已配
确定下年度的预算指标,导致预算与战略相背离。 置出去的资源重新配置于修订增加的预算指标。
(二)指标赋值偏差阻碍资源配置的优化 例如,过低的销售预算必然压缩生产预算,从而造
预算指标的确立包括指标选取、计算口径和 成生产能力过剩,进而导致生产部门对多余的生
指标值确定。 预算落实战略不仅体现在指标的选 产能力做出接受委托加工订单甚至对外出租整条
取要符合战略意图、指标的计算口径要符合企业 生产线的决策。 在这种情况下,事后因调高销售
的商业模式,还体现在指标值的确定要包涵战略 预算而追加生产预算,生产部门很可能无力完成。
实现路径中当年度需完成的业绩,并为下年度的 无论是预算指标的虚高或过低,预算都无法以最
战略实施提供良好的资源配置。 指标值是基于企 佳的资源配置方案落实企业战略,并成为资源优
业战略目标与路径、商业模式,以及所处环境对未 化配置的障碍。
来业绩的影响进行预测而确定的。 指标值与实际 (三)约束与激励结果异化
结果存在偏差主要有两个方面的原因:一是指标 公司治理对预算寄予很高的期望。 企业战略
确定过程中未对影响指标的因素给予充分的考 具有长远性。 通过战略预算指标的制定,将企业
虑;二是企业的经营环境发生了后续的变化。 这 长远战略目标转化为量化的各年度预算指标,通
两方面存在着一定的因果关系,严密的指标确定 过年度预算来落实。 股东通过股东大会委托董事

过程能在很大程度上降低预测的偏差。 会制定战略;董事会在制定出股东认可的战略的
预算指标赋值的偏差原因,除管理层基于业 基础上,为了保证战略的可实施性,还需要以年度
绩合同而操纵预算外,另一个原因是未对影响预 为报告单位,将战略实施的期望以及财务效果用
算指标的内部和外部因素进行全面、客观地评价。 财务预算的方式上报股东大会审批。 从这一点
在预算编制过程中,企业管理层偏重于考虑当年 讲,预算实质上是出资者对经营者的战略实施过

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