Page 21 - 《北京工商大学学报（社会科学版）》2020年第3期

北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2020 年摇 第 3 期

必须落实于预算业绩指标,战略路径必须贯穿于 算,轻投资预算、筹资预算,甚至不编制投资预算、

预算管理过程。 筹资预算和现金流预算的状况,克服用投资计划、
战略具有长远性,但战略实施却有阶段性。 筹资计划替代投资预算、筹资预算的做法。 只有
战略传导到预算,需要通过战略规划和资源配置 在投资计划基础上编制投资预算,才能最大限度
计划来实现。 战略目标和路径都是方向性的,需 地合理确定投资项目需支付的金额以及资本性投
要通过战略规划来落实。 没有战略规划将战略目 入总额,为筹资预算和现金流预算提供准确的数
标和路径具体化,战略缺乏可实施性。 例如,某公 据,并提高财务预算的科学性。
司的战略目标是奋斗 5 年进入世界 500 强,战略 战略统驭预算编制的过程如图 1 所示。
规划则要通过比较企业目前的收入等指标与世界 (二)战略统驭预算的控制过程
500 强的差别,并测算 5 年后世界 500 强收入的 预算控制,是指企业用已编制完成并通过审
增长额,从而确定企业每年收入的增长规划。 再 批的预算来控制企业的各项活动。 在企业预算管
例如,美国的西南航空公司和精神航空公司的战 理实践中,一套较完整的预算控制体系包涵:反映
略路径都是成本领先,但他们成本领先的具体规 预算执行情况的核算体系,包括账簿体系和报表
划却是截然不同的。 西南航空公司成本领先战略 体系;预算执行中的分级授权审批措施;预算实施
采取的是全员持股、只使用波音 737 机型、飞机在 进度及差异追踪体系;滚动预算制度或预算调整
机场只停留 15 分钟、不提供免费餐等具体措施; 办法等。 这套传统的预算控制体系旨在提高预算
精神航空公司则采取“裸票价冶 和差异可选的服 实施力度,并显著提升预算管理效果。 问题是预
务收费模式对战略路径进行系统规划。 在制定出 算指标的达成并不意味着战略目标的实现,两者
可行规划的基础上,企业还需要编制详细的计划, 要高度契合还须以预算控制过程与战略实施过程
作为实施战略规划的具体行动部署。 例如,企业 高度拟合为基础。 也就是说,预算与战略相匹配
按照进入世界 500 强的目标做出了年度收入增长 不仅体现在预算编制环节,而且贯穿预算管理的
规划后,营销部门需要按规划要求做出详细的年 全过程。 企业需要在预算编制阶段认真领会战略
度销售计划,具体包括客户需求调研、销售方式创 目标、路径和具体实施规划,在运用预算管控企业
新、销售网点布局、广告投入、售后服务建议、配套 的营运过程中,审视预算与战略的契合度。
资源投入等。 预算管理的最大风险是预算偏离战略,而预
预算落实战略,需要经营预算、投资预算、筹 算实践中至少有以下三个方面的原因导致预算与
资预算、财务预算承担他们各自在战略落地中的 战略可能出现偏离:第一,在预算编制过程中,对
角色。 年度的这些预算虽然都是基于战略对年度 战略理解不全面、不透彻,导致预算体系与战略缺
工作做出的安排,但他们在战略实施过程中具有 乏全方位的吻合;第二,在预算实施过程中,因外
不同的功能。 经营预算落实的是战略对年度生产 部环境变化对具体战略实施手段进行调整,但这
经营活动的安排,以获取年度经济效益目标为直 种调整未能及时、准确地传导至预算;第三,在预
接目的;投资预算是企业的“诗和远方冶,着眼于 算实施过程中,虽然战略目标和路径未发生变化,
企业竞争能力和未来盈利能力的提升;筹资预算 但支撑战略目标的业绩标准发生了变化。 因此,
为企业当年生产经营、投资活动提供资金保障;财 在预算实施过程中,战略对预算的引领主要通过

务预算则立足于年度效益、规模增长、资金供应、 以下两个方面保障战略对预算,进而对企业运营
投资回报、风险控制五方面的平衡来把握企业当 的统驭。
前的盈利能力和可持续成长性。 在两权分离的情 1郾 管理层须站在战略高度持续审视预算指
况下,出资者对经营者的预算考核是财务预算考 标体系设计的合理性
核;经营者对承担各自责任的下级经营者的预算 企业的战略目标通过预算业绩指标发挥引
考核,则是基于其权责进行相应的经营预算、投资 领作用,业绩指标支撑企业的战略目标。 预算
预算和筹资预算考核。 要通过预算来落实企业战 作为落实战略的手段,企业集团会依据集团总
略,要求企业编制全方位的预算,解决重经营预 体战略制定集团的预算管理办法,并在该办法

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