Page 20 - 《北京工商大学学报（社会科学版）》2020年第3期

第 35 卷摇 第 3 期 杨有红: 战略引领型预算的机理及实现方式

程,以及战略实施预期效果进行非现场监管的重 的实施结果;在企业内部的委托代理层面,管理层
要手段。 从企业内部治理的角度看,预算是分层 以战略目标为引领,逐级分解编制预算,执行预
落实战略目标和战略路径的工具。 它将各部门在 算,开展企业的经营活动,并通过预算考核来检查

战略实施中承担的责任以指标的形式加以落实, 战略落实和预算执行效果。
并将实施结果与经济利益挂钩,从而激发各部门、 虽然战略决定权和预算审批权是法律赋予出
各岗位的员工以预算作为协作的纽带,共同为实 资者的,但公司治理所要解决的主要问题却随出

现企业战略目标而奋斗。 资者与管理层权利重心落脚点不同而各异。 在股
预算治理机制的上述良好动机能否不负众 权集中型公司,出资者对战略的主导势必导致对
望,预算能否履行公司治理赋予它的上述重任,客 财务预算的主导,通过财务预算约束专门预算和
观地说,现实还不容乐观。 预算通过层层分解后 经营预算,同时通过行使人力资本管控权对受托
形成的网格化指标体系,确定了企业各个部门和 经营者进行强有力的约束来实现战略对预算的统
岗位在战略实施过程中的责任和目标,将企业战 驭。 对于股权分散型公司,面对“强管理者,弱所
略目标和路径转化为本部门、本岗位的业绩指标 有权冶的治理环境,出资者通过集体行动真正落
和控制指标。 但就每个部门和岗位而言,一旦指 实战略决定权和预算审批权的成本过高,管理层
标落实到本部门、本岗位后,他们对企业美好未来 有操纵战略和预算的能力;但完善的资本市场、控
的憧憬即刻转化为眼前指标的压力,指标宛如套 制权市场和外部监督机制,能够促使管理者通过
在他们头上的“紧箍咒冶。 预算本意是让全体员 战略和预算进行自我约束,并对下级经管者进行
工在各自岗位上为公司目标而奋斗,但在指标和 约束,以实现公司价值最大化,保障和提升出资者
考核的压力下,员工实际成了为岗位目标、为各自 权益 [2] 。 这两类股权结构下治理的区别,只是出
的业绩和奖励预期而奋斗。 预算体系设计的初衷 资者通过战略和财务预算约束管理层的方式不
是通过激励各岗位的员工完成自身业绩考核来实 同,以及约束的强弱程度不同(股权分散情况下
现企业的整体目标,但是,员工在考核压力和利益 的约束强度取决于外部市场的完善程度和监管力
驱动下,因部门业绩或一己私利可能采取放弃为 度)。 但股权结构的不同不会影响企业内部战略
企业创造最大化价值的机会,或者人为虚增企业 对预算的统驭。 企业内部战略与预算匹配度的高
业绩而谋求自身利益最大化。 这些损害公司利益 低取决于企业内部的治理能力。
的行为导致了各岗位业绩圆满完成而企业目标未 战略引领型预算体系要求以战略统驭预算的
能实现的后果。 问题的根源在于两权分离情况 编制、控制,并实施战略导向的动态业绩评价。
下,出资者期望、企业愿景与预算单位利益诉求存 (一)战略统驭预算的编制
在差异,预算考核结果与薪酬过度挂钩,放大了他 《公司法》对财务预算的制定责任和审批权

们之间的差异。 限的规定,是落实出资者、经营者责权利关系的具
二、战略引领型预算的机理 体手段。 出资者以期望收益为基础给经营者下达
在公司治理契约的安排中,基于成本与效益 业绩目标,既包括投资者对自身权益的保护,也包
的权衡,出资者虽然将战略制定权和财务预算制 括对其投资风险的补偿要求。 战略目标与战略路
定权让渡给了董事会,但保留了战略决定权和预 径是战略管理的核心内容。 战略目标展示了企业
算审批权。 尽管出资者通过同时保留战略决定权 的发展方向和欲达到的境界,战略路径规定了企
和预算审批权的方式来体现其投资意图并保障其 业实现目标的手段。 与战略相对应,预算指标按
投资权益,但投资意图和权益的实现,必须以战略 其功能分为业绩指标和控制指标。 业绩指标是战
和预算的高度匹配为前提。 战略引领型预算的机 略目标的具体表现,控制指标则体现了公司的战
理是:在出资者与管理层之间的委托代理层面,出 略路径和路径实施过程中的风险控制。 战略目标
资者通过战略决定权体现其投资意图、保障其预 只有转化为数字化的业绩指标,才能为全体员工
期收益,并通过财务预算的审批权来为战略实施 提供明确的行动指南。 这种业绩指标正是预算的
提供保障,最后通过财务决算来检查战略与预算 业绩指标。 要使预算与战略保持一致,战略目标

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