Page 94 - 《北京工商大学学报（社会科学版）》2020年第3期

第 35 卷摇 第 3 期摇 摇 李鹤尊, 张晶晶, 段文譞: 战略规划流程、绩效指标因果联系与预算目标承诺:一项调查研究
[1] 认为,战略规划可以划分 效指标目标值与特定战略目标关联,且企业组织
Kaplan & Norton
为 5 个依次执行的步骤:(1) 制定战略目标;(2) 内不同方面的战略目标之间彼此存在因果联系,
设计衡量指标;(3) 设定目标值;(4) 制定行动方 并最终驱动企业的长期绩效,那么他们就能够更

案;(5)编制预算。 本文以 Kaplan & Norton [1] 的 5 好地理解自己所承担的绩效指标目标值的意义。
步骤战略规划流程作为标准,对比企业战略规划 目标值的设定是上级管理者对下级管理者传达的
流程与这一流程的差异。 为便于叙述,下文将制 命令。 如果下级管理者能够充分地理解这种命
定战略目标、设计衡量指标、设定目标值、制定行 令,他们将愿意服从上级管理者的权威 [20] ,从而
动方案和编制预算依次排列的战略规划流程简称 产生目标承诺 [19] 。
为“标准流程冶。 在这样的战略规划流程中,下级 绩效指标的因果联系揭示了不同职能管理者
所承担的目标值,行动方案和预算都会在战略目 所负责的绩效指标目标值如何驱动企业的长期财
标的基础上确定,因此下级会倾向于相信上级管 务绩效 [4] 。 因此绩效指标因果联系有助于促使
理者下达的绩效指标目标值、行动方案和预算能 下级管理者相信自己所承担的绩效指标目标值和
被用来实现企业的战略目标,进而相信上级传达 预算目标与企业的长期目标一致。 而作为企业的
[1]
的命令与组织目标是一致的。 Kaplan & Norton 利益相关者,管理者的利益与企业长期财务绩效
的战略规划流程会在战略的基础上生成绩效指标 密切相关。 当个体相信上级传达的命令与组织目
和目标值,进而形成行动方案,并在行动方案的基 标和其个人利益一致时,他们会倾向于服从上级
础上编制预算。 行动方案使目标值具有可行性, 管理者的权威 [20] ,从而产生目标承诺 [19] 。
也加强了预算编制的基础。 因此,行动方案能够 在企业的绩效指标体系中,绩效指标因果联
使下级管理者倾向于相信目标值是可以实现的。 系需要在被管理者认识理解后才能发挥作用。 例
[1] 的战略规划流 如,战略地图中的因果链条结构是帮助管理者理
综上所述,采用 Kaplan & Norton
程,能够使下级管理者相信自己承担的绩效指标 解绩效指标因果联系的方式之一 [14] 。 绩效指标
目标值(即预算目标) 和企业组织的战略目标一 因果联系能够使管理者意识到自己所承担的绩效
致,并且使下级管理者相信自己具有完成目标值 指标会受到其他绩效指标的支持和驱动,进而使
的能力。 这会增加预算目标的权威性 [20] ,从而增 管理者意识到其他职能部门和业务单元实现目标
加下级管理者对预算目标的承诺 [19] 。 基于上述 值将帮助实现自己所承担的目标值。 例如,在平
分析,本文提出如下假设。 衡计分卡框架下,学习与成长层面的绩效指标驱
H1:战略规划流程与标准流程的吻合程度对 动实现内部流程层面的绩效指标;内部流程层面
预算目标承诺有显著的正向影响。 的绩效指标驱动实现客户层面的绩效指标;客户
(二)绩效指标因果联系与预算目标承诺 层面的绩效指标驱动实现财务层面的绩效指

战略地图展现了绩效指标之间的因果联系。 标 [1] 。 因此,绩效指标因果联系能够使管理者更
它展现了非财务战略目标如何互相影响并驱动财 加确信上级传达的命令(绩效指标目标值和预算

务层面的战略目标,以及关键绩效指标(Key Per鄄 目标值)是可以实现的。 当个体在思想上和身体
formance Indicator,KPI)如何衡量战略目标。 在平 上有能力服从命令时,他们会倾向于服从上级管
衡计分卡框架下,绩效指标的因果联系能够使企 理者的权威 [20] ,从而产生目标承诺 [19] 。
业的管理者达成共识,对于沟通战略起到重要的 综上所述,绩效指标的目标值可以被用作财
作用 [21] 。 绩效指标因果联系并不仅仅存在于与 务或业务预算的指标值,绩效指标因果联系能使
战略地图结合的平衡计分卡框架中,而且是战略 管理者产生预算目标承诺。 基于上述分析,本文
绩效评价系统的一种一般性特征 [4] 。 相互联系 提出如下假设。
的绩效指标能够帮助管理者识别运营与战略的因 H2:绩效指标因果联系对预算目标承诺有显
果关系 [4] 。 因此,在平衡计分卡框架之外,绩效 著的正向影响。
指标的因果联系仍能够促进企业组织内部的战略 (三)战略规划流程与绩效指标因果联系
沟通。 如果下级管理者能够意识到自己承担的绩 企业内一些职能的绩效需要使用非财务指标

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