员工激励是企业管理活动中的一项核心任务,有效的激励机制能够激发员工的工作积极性和创造性,从而提升企业绩效。然而,企业激励实践效果与理论研究之间仍有差距,这些相互矛盾的现象形成的经典激励困境,也激励着学者们不断探索。例如,企业在设定激励目标时过于依赖历史业绩,可能会使员工丧失不断提高业绩的动力,甚至隐藏部分努力以避免企业未来设定更高的目标。这就是激励理论中经典的棘轮效应[1],也被称为“鞭打快牛”。又如,如果不能对团队中个人的工作行为或产出进行精准计量,并以企业或团队业绩对员工进行奖惩,就会导致团队“搭便车”问题的产生[2]。此外,激励实践中还存在激励边际效益递减、激励黑箱、数字魔咒等困境,使激励效果大打折扣[3-6]。
数字技术的发展为应对激励困境带来了新契机[5]。研究表明,企业可以借助多种数字技术与设备,收集、记录、分析员工的个体特质、工作行为、情感态度等信息,并据此精准识别员工需求、精准评价员工行为[7-8]。企业还可以搭建数字化激励平台,对员工行为精准测度,确保绩效考核的过程公开和结果公平[5,9]。随着数字技术在激励领域运用的不断深化,激励各环节越来越强调“精准”的重要性,精准激励研究开始受到关注。虽然相关研究尚在起步阶段,但现有文献普遍认同精准激励与传统的以企业为中心、以财务绩效为导向、以团队激励形式为主的激励机制不同,它更强调在考虑员工特质的基础上,通过精准设计激励目标、精准实施激励手段、精准核算业绩,实现精准激励员工、精准执行企业战略的效果[6]。尽管现有研究初步尝试构建了数字情境下激励机制的新思路,但整体而言,既有学术研究仍落后于实践发展,对企业如何形成精准激励尚未展开清晰的讨论,数字技术对精准激励的作用机制也尚不明确,难以为精准激励的应用与推广提供指引。
鉴于此,本文选择海尔集团(以下简称“海尔”)作为案例分析对象,试图回答以下问题:第一,企业如何实现精准激励;第二,数字技术对精准激励形成有何影响。通过案例分析,本文解构了实现精准激励的四个核心要素,即激励目标一致化、激励机制立体化、激励过程可视化与激励结果精准化,并提炼了数字技术“达成共识—规划路径—激发动力—良性循环”的作用机制。本文对数字情境下精准激励形成机制的探讨旨在为激励理论与实践的数字化变革提供新视角与新启示。
激励是影响代理效率的关键因素,激励理论探讨的是委托人如何通过机制设计解决非对称信息下的契约安排问题。作为管理会计研究的重要课题,激励的相关研究内容涉及广泛。一些研究关注如何在理性参与和激励相容的约束下,构造最大化委托人效用函数,并形成了基本模型和一系列拓展模型[3]。一些研究讨论了激励中需要、动机、目标与行为四者之间的关系,并形成了需要层次理论、双因素理论、期望理论等经典激励理论。结合激励实践,一些研究探讨了经济性与非经济性薪酬的制度安排问题[10],并就外在激励与内在激励是相互替代还是相互补充关系,演化出了认知学派与行为学派等[4]。
虽然激励理论在解释组织构建和运行方面是成功的,但现实中存在业绩难以准确计量等问题,使激励理论的解释能力有限,并导致激励结果扭曲,陷入了一系列的激励困境[3]。第一,激励目标设定困境。棘轮效应表明,企业制定目标不当将会带来负面激励效果[1],并且激励目标能否体现员工自身需求、自主意愿等异质特征是影响其工作表现的重要因素[11]。第二,激励基础确定困境。绩效指标的计量可以分为基于投入计量和基于产出计量两种方式。基于投入计量是将工作时间等指标量化,其优点在于,当产出是基于团队并难以具体到个人时,仍可以作为评价标准,但这种平均主义会损害工作能力更强的员工的积极性[3]。基于产出计量则充分考虑了员工的工作能力,但容易引致代理人合谋,比如通过降低产品质量等方式来达成业绩指标[6]。此外,计量的粗颗粒度还会导致团队“搭便车”的问题。第三,激励方式选择困境。单一激励措施的效果有限,但多项激励措施需要协同配合才可能产生预期作用。由于企业未能完全掌握现有激励措施的实施强度,目前以岗位酬、能力酬为主的薪酬方案不能充分满足公平性、灵活性等要求,激励边际效用递减的问题逐渐凸显[12-13]。第四,激励过程与结果控制困境。个体对分配公平、过程公平的感知将显著影响其工作满意度、积极性、工作绩效等[14]。激励条件与行为结果之间横亘着激励“黑箱”,即在激励信号输入“黑箱”后,员工行为在何种条件下才能达到企业所期望的结果,这也是激励领域的难题[4]。
激励机制是一个矛盾的集合体,简单的激励机制无法涵盖所有影响代理人行为的因素,而多种激励机制的作用又可能相互削弱甚至矛盾,导致现实中激励偏差、失效现象的产生[3]。此外,随着数字经济时代的到来,激励机制如何适应商业模式、组织结构、企业文化等的变革新浪潮,是激励研究面临的新挑战。
随着数字技术在激励领域的不断深化,企业突破传统激励困境、提高激励效果的需求越发强烈,精准激励研究开始受到关注。刘运国、郑明晖[6]认为,精准激励是在物联网生态下,遵循企业战略,设计精准目标、实施精准核算与精准考核、精准激励员工执行战略的激励机制。虽然精准激励研究尚在起步阶段,但现有文献普遍认同,相较于传统激励机制,精准激励更加重视员工的个人目标、公平感知、自身需求等异质性因素,强调在设计激励目标、整合激励策略、业绩核算与考核、长期反馈等激励环节做到精准与精确,以实现更好的激励效果。
数字技术的应用不仅为激励实践提供了数据、技术和制度支持,也为突破激励困境带来了契机。研究表明,预测算法、数据挖掘、可视化分析等方法均可以帮助管理者掌握员工的人格、技能、影响力等特质,精准挖掘员工需求,指导团队人员配置和人才发展[15]。企业通过人脸或指纹打卡签到、视频监控等方面的数字化设备,收集员工的生物统计学信息、网络足迹信息等[7],了解他们的工作行为顺序、耗时、态度、情感等细节[8]。依据这些信息,企业对员工行为进行精准全面的记录、衡量与评价,可以有效解决“搭便车”问题[5-6]。在众多数字技术中,企业可以应用区块链分布式记账与智能合约思维,设计即时、透明、细颗粒度的激励体系,实现对员工的精准激励[9]。区块链蕴含着丰富的激励机制,具有去中心化、不可伪造、可追溯、公开透明、集体维护等特征,对激励领域将产生比其他数字技术更深刻的影响[16]。人工智能技术可以准确地评估员工的工作效率,并生成个性化工作反馈与改进建议[17]。
此外,数字技术还被认为是影响员工心理认知的重要因素[8]。在公平感知方面:对于建设性反馈,主管面对面的交流能提高员工的公平感知;但对于消极反馈,数字化的反馈方式更能让员工感知到人际公平[18]。在工作动机和满意度方面:只对工作产量而不对质量进行数字监控时,员工的工作积极性更高;同时,被告知工作质量受到监控的员工的工作满意度明显高于未被告知的员工[19]。
值得注意的是,数字技术是一把“双刃剑”,它为突破激励困境、改善激励效果提供了新机遇,但也带来了新问题。比如,员工担心被数字技术取代的想法会降低其工作表现[17],数字监控使员工时刻处于一种“全景监狱”式的工作环境[8],去人性化管理则容易使员工陷入“效益陷阱”[5],加剧员工过劳[20],等等。如何平衡数字技术的双面作用也是激励研究面临的新挑战。
虽然激励研究已有长足发展,但激励实践中仍存在棘轮效应、团队“搭便车”等困境。数字技术为突破激励困境带来了新契机,但如何利用数字技术进行变革还未可知。针对上述问题,现有文献初步提出了精准激励的概念,尝试构建了数字情境下激励机制的新思路,但仍存在以下缺口。第一,企业如何构建精准激励机制尚未明确。第二,数字技术如何助力企业实现精准激励、突破传统激励困境也有待进一步探索。因此,本文将基于本土情景开展案例研究,试图剖析企业实现精准激励的过程,并对数字技术的作用机制提出理论见解,为企业突破激励困境提供经验借鉴。
基于以下原因,本文采用探索性单案例研究方法。第一,案例研究方法适合探讨过程类和机制类问题[21],本文关注企业如何实现精准激励以及数字技术有何作用,即属于这类问题的范畴。第二,过程类研究问题对数据的丰富性和全面性具有较高要求,单案例研究更能保证研究深度。第三,现有文献对精准激励实现过程与数字技术作用机制的关注尚处于起步阶段,采用探索性案例研究方法有利于洞见新的理论[22]。
1.案例选择
本文选择海尔作为案例研究对象,原因包括两个方面。第一,案例的典型性与适配性。在组织结构上,从2007年起,海尔开始建设自主经营体,将规模庞大的“正三角”科层组织颠覆为面向市场的“倒三角”组织,并逐渐演化为成熟的链群范式。链群本质上是自组织的一种实践形式。在薪酬制度上,海尔建立了与组织结构相匹配的“人单酬”模式。其中:“人”不再指被动执行企业决策的员工,而是具有自主精神的创业者;“单”不是狭义的订单,而是用户价值;“酬”代表员工取得的报酬取决于其创造的用户价值大小。海尔的组织结构与激励机制彰显了以员工为主体的特点,这是实现精准激励的重要制度基础。此外,海尔于2019年推出了一套数字化架构以辅助链群形成、运营、评价、激励等活动,即链群合约系统。在该系统的支持下,海尔实现了对链群和员工工作的全方位记录、测度、考核、评价与奖惩,推动了精准激励方案的落地。综上所述,海尔精准激励的成功经验使其成为本文的最佳研究情境。第二,案例的启发性。通过剖析海尔组织结构、激励机制与链群合约系统之间的关系,可以清楚地展示企业实现精准激励的过程和数字技术的作用机制,在对现有文献做出补充的同时,也能为其他企业利用数字技术突破激励困境提供实践借鉴。
2.案例描述
2005年,“人单合一”模式的提出标志着海尔由传统制造企业向生态企业转变,其组织形态先后经历了以自主经营体为代表的网络组织、以“小微”①为代表的平台组织和以链群为代表的生态组织三个阶段。在平台组织模式下,每个“小微”聚焦于某种业务或生产经营过程中的某个环节,如生产、销售、研发等。围绕用户价值,“小微”通过自由选择形成一个个合作闭环,这种合作闭环被称为链群。
2019年,海尔提出了链群合约的概念,并通过自主研发的链群合约系统将链群所有管理活动转至线上。链群合约系统是以数字技术为驱动,由前台(工作场景)、中台(智能数据分析)、后台(数据底座)构成,可实现链群智能化管理的数字平台。
链群合约的基本原理是“事前约定、事中动态调整、事后兑现”,涵盖了链群发起、形成、运营、评价、激励等环节(见图1)。
图1 海尔链群形成过程及链群合约系统运行机制
事前约定阶段包括以下步骤。首先,链群主(链群发起人、负责人)发掘用户需求,并在系统内发起团队初步计划。其次,系统基于市场容量、行业增速等指标测算出具有竞争力的团队目标。结合市场竞争力和企业战略要求,链群主与“三自”平台②协商、确认团队目标和相应的激励。最后,链群主在系统中发布团队岗位需求,员工自主决定是否抢入链群,如抢入则需提交工作方案、参与公开竞争,并由链群主择优录取。若各岗位需求均能满足,链群成立并基于团队目标对赌,在线上签订链群合约。
在事中动态调整阶段,系统会将团队目标分解成个人每天任务,并以T+1频率面向团队公开每人完成进度及其与目标值的差异。当偏差异常时,系统会通过短信、邮件、IHaier等及时预警,并建立交流群。同时,运用系统内数据与模型,员工绩效情况、链群经营情况等均可以实时核算与评价。若某员工持续无法完成岗位任务,链群可能会将其辞退,空缺岗位将重新开放抢入。
事后兑现是指完成团队目标后,系统会根据事前签订的链群合约自动核算并结算薪酬。同时,系统还会于每月月底依据绩效数据、员工互评等多项标准生成个人星级评价(1星最差、5星最好)。星级评价的好坏将会影响员工抢入链群的机会。
本文的数据收集遵循“三角验证”原则,包括一手数据访谈、二手数据收集与参与式观察3种主要数据收集方式,历时约2年(2020年11月—2022年10月)。其中,一手数据资料主要来源于半结构化访谈。研究团队对海尔进行了3次实地访谈和4次线上访谈,共计访谈18人次,形成文本资料约15万字。为保证数据的准确性和完整性,每次访谈均有不少于5人参与并由2人记录,单次访谈时间控制在1～2小时。访谈结束后,研究团队通过微信、电话等方式对部分访谈内容进行回访确认。为保证访谈数据的有效性,录音整理工作均在访谈后24小时内完成。具体访谈信息见表1。
表1 案例企业半结构化访谈信息与编码
来源访谈对象编码访谈内容人数小时数干衣链群链群主F1链群成立过程、日常管理活动、团队沟通等33.6财务、人力员工F2～F3团队成员管理、系统使用、团队氛围等雷神链群链群主F4链群成立过程、成员筛选与管理、目标设定与执行等53.1财务、人力、运营、IT员工F5～F8系统使用、薪酬制度、日常管理活动等链群合约链群主F9系统开发过程、系统功能、数字技术应用等23.4系统链群人力员工F10员工数据管理、匹配制度等“三自”平台财务、人力、战略主管F11～F13组织结构设计、链群管理制度等62.9财务、人力、战略员工F14～F16日常工作内容、与链群沟通等IT团队技术员工F17～F18数据中台构建、数据标准化处理等22.1
为保证研究信度、效度③,本文除访谈外,还采用多种数据收集方法提升结论稳健性,包括参与式观察、收集整理企业内外部资料等。数据来源及编码见表2。
表2 案例企业数据来源与编码
数据收集方法数据来源类别数量编码半结构化访谈干衣链群、雷神链群、链群合约系统链群、“三自”平台、IT团队人员访谈18人F1～F18参与式观察链群合约系统操作体验与应用展示现场观察3次T1内部资料收集企业汇报PPT、内部研究报告、领导讲话记录等文档收集21份N1外部资料收集海尔官网、微信公众号、微博、出版资料、媒体报道等新闻报道、文章收集86份S1
本文采用一阶/二阶结构化数据分析方法,对资料数据进行编码并提炼构念,再建立构念间的关系、涌现理论[23]。具体地:首先,本文使用受访者语言进行一阶分析,提炼了挖掘市场潜力等39个一阶概念,并对其归类;其次,在一阶概念的基础上,使用以研究者为中心的概念和维度,反复比较后归纳出融合企业与团队目标等17个二阶主题;最后,对具有理论相似性的二阶主题进行整合,形成激励目标一致化等8个聚合构念。经过三个阶段不断迭代后,本文得到的数据结构如图2所示。
图2 数据分析结构
结合激励理论与案例实践,本文将从激励目标设定、激励机制设计、激励制度执行和激励结果兑现四个阶段,分析企业如何实现精准激励(1a—2a—3a—4a),以及数字技术在各阶段主要发挥了怎样的作用(1b—2b—3b—4b),并提炼理论框架。在这一过程中,本文还将尝试剖析如何突破棘轮效应、团队“搭便车”等传统激励困境,为企业实践提供启示。数据分析结构见图2。
1.激励目标一致化
激励目标一致化是指在激励目标设定环节,统一企业、团队与个人的价值导向,使员工追求个人利益的行为与团队、企业实现价值最大化的目标相吻合,实现激励相容。这主要表现在融合企业与团队目标、融合团队与个人目标两个层次上。
(1)融合企业与团队目标。在海尔,链群目标是考虑团队自主需求、企业战略方向、市场竞争力等因素,由链群主与“三自”平台反复商议后确定的。其中,“三自”平台负责根据企业战略管控方向,提供资源、信息和制度支持;链群主则需要评估链群的未来发展情况,保证目标具有竞争力。在这一过程中,企业通过协调、支持等方式,使团队目标在企业战略、市场潜力与自主承诺之间实现有效平衡。正如受访者(F13)所言:“冰箱产业链群需要考虑如何在保持行业增速第一的同时,为用户提供健康食材方案等,承接企业生态品牌战略。”
(2)融合团队与个人目标。与链群目标类似,员工个人目标也来源于自主承诺。在岗位需求发布后,员工根据团队目标和自身情况提出最优方案,通过路演、竞标等方式抢入团队。团队成立后,成员们成为利益共同体,集体为团队目标负责。个人获得激励的前提是团队目标必须达成,这样可以解决个人目标与团队目标存在的潜在冲突,降低员工的代理成本。每位员工都需要签订链群合约,这是事后薪酬核算与兑现的依据。其中,链群主就团队目标与激励规则签订团队合约,在团队合约的约束下,链群成员就个人目标与激励条款签订个人合约。
2.达成共识
在设定激励目标阶段,数字技术对精准激励的主要作用表现为达成共识,即通过论证数据化、合约数字化的方式,使企业内部围绕激励目标达成一致认知。其中,论证数据化促使企业内部达成“用数字说话”的共识,合约数字化促使形成“为目标负责”的共识。
(1)论证数据化。链群目标确立需要满足两个条件:一是通过“三自”平台的目标论证,满足市场竞争力和企业战略要求;二是获得员工认可,员工目标总和不能小于团队目标。目标的数据化论证离不开数据中台的支持。在数据中台,海尔的用户以及研发、采购、制造、销售等全流程数据得以汇聚。海尔利用系统内设的AI开发平台,应用机器学习、因子分析等算法进行数据测算与分析。例如,基于市场容量、行业增速、GDP等维度构建目标测算模型、吸引力模型,以判断链群目标竞争力等。在这一过程中,论证数据化强调激励目标设定要“用数字说话”,以提高员工的公平感知。
(2)合约数字化。经过数据化论证,目标和激励条款会被正式写入链群合约,并采用区块链技术记录、加密,链群合约一旦签订就不可更改。数字化合约是未来预算执行、控制与评价的重要依据,员工必须满足合约要求才能获得相应激励。合约数字化不仅使员工对团队和个人目标产生了强烈的责任感,同时也强化了合约的刚性执行。
在激励目标设定阶段,团队和个人目标均以自主承诺为出发点,根据企业战略、市场竞争力等因素,由企业与员工共同商议决定。这既能够精准地满足员工需求,又可以有效地统一企业、团队与个人目标,实现激励目标一致化。同时,海尔利用链群合约系统实现了激励目标的数字化、合约化,使内部就“用数字说话”“为目标负责”的观念达成共识,为精准激励实施提供良好的组织氛围。典型例证详见表3。
表3 激励目标设定阶段的典型证据
理论维度二阶主题一阶概念典型证据援引(编码)融合企业与团队目标挖掘市场潜力我们调研发现干衣机仅有基础功能不行,必须提供差异化体验。在开发了除螨、养护等附加功能后,销量就爆了(F1)激励目标一致化对接战略目标市场竞争力目标是根据集团战略需要,由“三自”平台和链群主共同制定(F12)融合团队与个人目标员工自主承诺为了鼓励大家抢高目标,我们会事前测算预计激励,目标达成越高,激励越多(F14)签订个性化合约链群合约是约定不同利益主体权责关系的契约,它的灵魂是让每个员工激发内在未被挖掘的力量,实现人的价值最大化(S1)论证数据化搭建数据中台IT的关键是数据中台和数据模型建设。数据底座打通后才有集团全流程管理的数据基础(F17)达成共识目标测算与分析经模型测算链群目标满足外部比较和内部划线,目标论证才能通过(F13)合约数字化线上签约系统建成后,合约均在线上签订(T1)区块链加密合约生成后会打上区块链加密标志,不可更改,目的在于促使团队达成共识(F9)
1.激励机制立体化
激励机制立体化是指以区块链技术为核心,设立收益型激励、授权型激励和声誉型激励三重机制[24],实现对团队和员工的全方位激励。
(1)收益型激励。海尔的薪酬激励遵循“高单高酬、低单低酬、无单无酬”原则,即创造的用户价值越大,获得的薪酬激励越多。对团队而言,链群主以团队目标对赌,对赌目标越高,达成后团队获得的激励越高,但若对赌失败,则需要承担对赌金的折损、清零甚至是负债。对个人而言,员工达成的个人目标越高、对团队的价值贡献越大,预计薪酬激励也越高,但若无法兑现目标,成员可能会被清退出链群,失去工作机会。
海尔的激励机制是以激励结果倒逼激励目标,以高激励鼓励团队和个人主动挑战高目标,从而避免了“鞭打快牛”问题。对此,受访者(F1)表示:“在海尔如果你干好了,1年就能拿未来3～5年挣的钱,在这种情况下没必要故意拖延。”
(2)授权型激励。海尔通过对不同角色分级授权,满足员工对自主性的需求,激发其工作积极性。第一,所有员工均有公平竞聘参与权。在海尔,员工担任某个岗位并非依靠企业任命,而是通过公平竞聘胜出。所有岗位都需要竞聘,所有员工都可以参加竞聘。第二,链群主具有经营决策权、用人权和收益分配权。为使团队能够快速响应用户需求,迅速调整并适应环境,在团队范围内,链群主有权进行日常经营决策,自主选聘、辞退、考核成员,并根据考核结果分配团队收益。海尔对链群主下放“三权”,能够通过权责匹配激发团队管理者的积极性与责任感,而且是保障其驱动团队协作、实现团队目标的重要制度设计。第三,链群成员具有自我管理权。在保证目标完成的前提下,员工可以自主安排工作时间和进度,并根据具体情况调整计划。由于成员共同对团队目标负责,当团队出现困难时,即便在员工的个人工作计划之外,成员间还是会主动地相互支持与帮助。
(3)声誉型激励。链群合约系统设有星级评价制度用于考察员工达成目标的诚信度,并于每月月底更新。若某成员连续获得差评,他(她)可能会被链群主辞退或被系统自动踢出,并且失去再次抢入该链群的资格,甚至丧失未来抢入其他链群的机会,反之则会在未来岗位竞聘、升职等环节被优先考虑。此外,获得重要奖项也是声誉的一种外在体现。海尔设置了“人单合一”勋章奖、“三金”奖等多种集团奖项,获奖团队和员工不仅有现金奖励,还有与集团领导直接接触的机会。
2.规划路径
在激励机制设计阶段,数字技术对精准激励的主要作用体现在规划路径上,即企业依靠区块链等数字技术,在内部建立一系列去中心化自治团队,并通过数据模块化处理、模型开发等方式明确激励规则,支持精准激励落地。
(1)去中心化自治。区块链系统具有去中心化的特征,各节点自由加入、地位平等、自主决策,系统按照参与者达成共识的智能合约条款自主运行。在海尔,链群就是一个个去中心化的自治组织。员工入职后将进入系统人才池接受统一管理,员工具体承担什么工作则取决于自己的抢单。当出现新用户需求时,团队按照链群规则建立,成员根据系统授权不同程度地参与链群事务决策,目标完成后团队或随之解散,或继续运行挑战更高目标。借助数字系统,员工和团队可以自主参与岗位选择。这既有助于员工实现个人价值、团队提高灵活性与敏捷性,也有助于企业提升人力资源使用效率。
(2)制定数据规则。精准激励机制在链群合约系统中映射为以数据模型为语言的价值核算与分配规则。虽然激励原则在企业内是统一的,但不同岗位的评价体系与数据模型不同。系统根据商业要素将数据划分为用户、研发、采购等多个模块,再根据不同岗位特点设计包括员工目标、绩效、声誉等维度的指标体系,构建单酬核算模型、分享核算模型等数学模型,用于衡量各岗位的价值贡献度和预计激励。海尔数据规则设计能够有效满足激励原则统一化、激励细节差异化的要求,实现对员工的充分激励。
在激励机制设计阶段,海尔构建了收益型激励、授权型激励、声誉型激励合一的立体化精准激励制度。同时,借助数字技术,建立了一系列以数据规则为运行逻辑的去中心化自治团队,以支持精准激励制度落地。典型例证详见表4。
表4 激励机制设计阶段的典型证据
理论维度二阶主题一阶概念典型证据援引(编码)收益型激励高目标高分享团队达成目标越高,分享就越多(F12)高贡献高分享员工对团队的贡献越高,个人分享也越多(N1)激励机制立体化公平竞聘如果多个人抢同一单,链群主会根据抢单方案、诚信度等来最终决定(F9)授权型激励“三权”下放链群挣多少钱链群主可以自主分配(F2)自我管理员工可以自主安排工作,比如因公外出,即使一周不回来也不会有人过问,这在以前是不可能的事(S1)声誉型激励设置星级评价系统每月月底给每位员工1～5星的评价,它既是好评机制也是差评机制(F9)集团奖项评选“人单合一”勋章奖在大家心中是至高无上的荣誉,它代表集团对自己工作的认可。张首席会亲自授奖,过程非常隆重(F3)建立员工人才池系统人才池就像员工的户籍所在地。你去哪个链群服务,哪个链群就负责发钱(F12)去中心化自治团队抢入与退出机制每个岗位都要抢,干不好是要走人的(F3)规划路径系统分级授权我们通过系统赋予链群主“三权”,帮他把团队组织起来,并协同各部门提升用户体验(F10)制定数据规则数据模块化处理财务人员每人专营一个模块并对接所有链群,比如市场、物流、成本等(F2)数据模型开发设计、研发、销售岗位都不一样,我们设计指标和模型需要跟不同业务反复沟通,融合机器学习等算法做出来(F18)
1.激励过程可视化
激励过程可视化是指通过量化、公开员工的工作行为与产出,使员工每天的绩效全程可视,同时保持顺畅的业绩沟通,提升员工公平感知。这主要体现在精准核算个人业绩与业绩反馈全程透明两个方面。其中:精准核算个人业绩强调细化考核对象,实现业绩“团队内可视到人”;业绩反馈全程透明强调细化考核周期,实现业绩“进程中可视到天”。
(1)精准核算个人业绩。团队“搭便车”是激励实践中由业绩计量粗颗粒引发的经典问题,海尔很好地解决了业绩计量粗颗粒问题。第一,利用纵横轴表示的二维点阵法将员工工作任务细化,并与个人目标连接。其中:横轴代表目标与结果,展示数量化的目标,如利润、账面价值、规模等;纵轴代表路径,展示完成目标对应的量化的关键任务,如终身用户数量、市场占有率、产品不良率等。第二,将关键任务进一步分解到天,计算并公开每人每天执行进度、与预算差异和预计激励。基于此,每位员工的工作过程与结果均能够被精准记录,同时加强过程控制也有助于强化预算执行。
(2)业绩反馈全程透明。员工工作任务的每天进度会向整个团队公开。当团队出现问题时,为了完成团队目标,成员间通常会相互帮助,形成相互监督、相互促进的团队日常氛围。由于激励目标、规则和过程是公开透明的,每位员工都可以依据系统数据自行计算业绩与薪酬,进行自我验证。为保障业绩沟通的顺畅,海尔还专门研发了IHaier沟通工具。它既能推送节点任务、团队信息等,又可以帮助员工随时通过线上对话、成立工作群、发起线上会议等方式反馈意见,提高激励过程的公平性。
2.激发动力
在激励制度执行阶段,数字技术对精准激励的主要作用表现为激发动力,即企业为员工工作提供数字环境支持,帮助其提升工作效率,并精准记录、公开工作过程,提高员工公平感知,激发其工作动力。
(1)提升工作效率。在二维点阵法下,员工的工作内容已被分解为横纵轴的详细指标,这使得绩效核算可以从数据中台自动取数、自动计算、自动汇总并存储结果,实现全面数字化和自动化。系统还为员工和团队日常工作搭建了多种工作场景,方便其调用、展示可视化处理后的数据,并支持T+1频率更新,帮助员工实时了解工作进展,提高工作效率。
(2)提高公平感知。借助区块链技术,海尔会记录系统中信息的每次变动,保证信息不可篡改、全程留痕、公开透明、可以追溯,实现对全域数据的实时监控。也正因如此,薪酬核算与声誉评价更令人信服,这提高了员工对结果公平的感知。正如受访者(F4)所言:“每个人的数据在链群里都是公开的,大家非常清楚谁带动了链群发展,谁拖了后腿”。针对工作过程中的沟通需要,海尔能为员工提供多种意见反馈渠道,提高员工的过程公平感知。
在激励制度执行阶段,海尔通过数据可视化处理等方法为员工工作提供数字环境支持,并将激励颗粒度细化至每人每天,既帮助员工提升了工作效率,也为解决“搭便车”问题提供了数据基础。同时,业绩全程公开、提供多种业绩反馈渠道等既有助于提高员工对过程公平和结果公平的感知,激发员工的工作动力,也使企业能够更全面地观察并了解激励条件、员工行为与激励效果间的关系,将激励“黑箱”逐渐转变为“白箱”。典型例证详见表5。
表5 激励制度执行阶段的典型证据
理论维度二阶主题一阶概念典型证据援引(编码)精准核算个人业绩工作任务分解作为运营负责人,我的二维点阵横轴是收入和利润,纵轴是笔记本的行业占比。纵轴做好了,横轴就不会差(F7)激励过程可视化信息化日清每人每天都可以看自己的关键工作任务、完成情况和预计分享,这被称为“信息化日清”(F15)工作进度公开在自己链群里,所有信息都是透明的,互相都能看到(F8)业绩反馈全程透明支持员工自我验证每个链群、每个人都可以算自己分多少钱。自己算的数和人力、财务最终确定的数不会相差太大(F5)保持顺畅沟通我们没有固定例会,IHaier可以随时拉群、发起会议(F3)提升工作数据模型应用系统内有很多动态分配模型帮我们计算价值贡献度(F6)效率数据T+1更新每天上午九点,前一天所有渠道、产品线的数据就都能一目了然了(S1)激发动力数据可视化交互每类角色的工作场景、操作界面都不一样,各自需要的数据、图表都展示得一清二楚(F9,N1)全域数据监控系统能实时监测链群指标情况,如果发现异常会及时预警(F11)提高公平感知开发内部沟通平台IHaier会自动生成链群交互群,日常沟通、任务推送、意见反馈等都能实现(F8)数据公开透明我们使用区块链技术对数据进行记录,全程透明、不可篡改(F9)
1.激励结果精准化
激励结果精准化是指企业在兑现团队和员工激励时,分别应用团队和个人的业绩考核结果,实现精准激励。这主要体现在考核决定分配和考核引领发展两个方面。其中,考核决定分配强调在当期按照合约兑现与业绩相匹配的薪酬、奖金等经济性激励,考核引领发展强调个人与团队绩效是影响未来员工发展机会、团队资源配置的重要因素。
(1)考核决定分配。海尔“人单酬”机制遵循了业绩与奖惩直接挂钩的原则,激励条款也均在事前被写入链群合约。链群合约按年签订,海尔每季度会审查执行进度,并按照合约条款计算激励,在每季度后的次月兑现。基于精准考核的收益分配能够彻底解决团队“搭便车”问题。
(2)考核引领发展。考核结果不仅会影响收益分配,还会对团队与员工未来发展产生重要影响。在海尔,团队的资源配置取决于价值创造。如果团队经论证能在未来带来更多收益,那么资源就会相应进行倾斜。对员工来说,好的业绩评价结果会使其在未来获得晋升、轮岗、培训、学历再教育等发展机会。
2.形成良性循环
在激励结果兑现阶段,数字技术对精准激励的主要作用体现为形成良性循环,即企业利用数字技术,按照业绩考核结果自动执行合约、配置资源,引领团队与个人的未来发展,并以高激励鼓励高目标,形成良性激励循环。这主要体现在自动执行激励与延长激励效果两个方面。其中:自动执行激励强调当期以数字结果决定激励分配,使激励结果具有客观性、公平性;延长激励效果强调未来以数字引导资源配置,使激励效果更具长远性、延展性。
(1)自动执行激励。在激励兑现环节,分配公平是维持团队稳定性、提高员工积极性的重要因素。链群合约系统内置了多种动态价值测算模型,用于自动核算团队和成员创造的价值,并依据结果确定激励分配。由于拥有收益分配权,链群主可以对系统核算结果进行适当主观调整,以保障分配过程的相对公平。合约执行的自动性、强制性使员工无须担心激励兑现问题,可以将更多精力投入工作中。
(2)延长激励效果。利用系统数据库、内嵌模型、共赢增值表④等管理工具,海尔建立了一套以价值创造为导向的数字化资源匹配机制。数字化资源匹配机制既能保障资源配置兼具竞争性、公平性,又能支持团队和员工未来发展,使其在未来愿意、敢于挑战更高的对赌目标,从而延长激励效果。
在激励结果兑现阶段,海尔依据团队与个人业绩考核结果自动执行合约,实现当期激励结果的精准化,同时建立数字化资源匹配机制,以价值创造引领团队和员工未来发展,使激励效果更具延展性。精准、长效的激励结果可以进一步鼓励团队与员工在未来挑战高目标,形成良性激励循环。典型例证详见表6。
表6 激励结果兑现阶段的典型证据
理论维度二阶主题一阶概念典型证据援引(编码)考核决定分配依据合约执行奖惩若目标达成,将根据事前约定核算奖金,结算支付到各员工账户(N1)激励结果精准化及时兑现奖励假设团队的价值分享是10万元,平时每个季度会发放2万元,剩余2万元留在年底算总账(F2)考核引领发展企业提供资源支持最近我在学习抖音直播,感谢人力部门安排了抖音专员帮我(F1)引入成长与淘汰机制我们链群认单不认人,就算是新员工,只要干得好,两年就能升到产品总监(F4)形成良性自动执行激励分配自动核算系统核心算法用来自动计算、动态衡量节点的贡献度(F9)循环合约自动履行薪酬已经实现系统自动取数、自动核算、自动兑现(F10)延长激励效果数据配置资源资源不是在链群间“分”,而是用数据说话,去“抢”(F16)高激励鼓励高目标与海尔对赌,令员工敢于“放养”和“野生”(S1)
1.干衣链群的表现
表7展示了2021—2023年干衣链群共赢增值表的部分信息。其中,2023年数据包含1—11月实际值与12月预测值。在精准激励机制下,不断挖掘市场需求、开拓客户资源、进行价值创造成为团队与员工的一致目标。借助链群合约系统,干衣链群的收入、利润、交易用户数量(发生过购买行为的客户数量)、单用户收入与单用户利润均实现了稳步提升。这表明,团队不仅创造的价值总量在逐步增加,而且还从每个客户身上挖掘到更多的价值,从侧面体现了精准激励制度的有效性。
表7 干衣链群2021—2023年部分共赢增值表指标
指标2021年2022年2023年收入/万元115056213755260822利润/万元196183681842815交易用户数量/个311798574803595891单用户收入/元369037194377单用户利润/元629641719
数据来源:海尔内部资料。
2.雷神链群的表现
借鉴已有研究[6,25]的做法,本文采用营业收入和净利润分别与在职员工数量的比值衡量企业劳动生产率,反映单位员工的劳动产出。2017年,雷神链群孵化为雷神科技,并在新三板挂牌上市,随后在2022年赴北京证券交易所上市。如图3所示,虽然市场需求受到全球经济衰退、新冠病毒感染公共卫生事件等因素影响,雷神科技的表现近年呈下滑趋势,但其劳动生产率仍远远高于同行业中位数。上述结果从侧面印证了精准激励制度可以充分调动团队与员工的积极性与创造性,使企业资源利用得到了正向反馈。
图3 2017—2022年雷神科技与所属行业劳动生产率
数据来源:国泰安数据库。
基于案例实践,本文通过结构化数据分析,探讨了企业实现精准激励的过程,分析了数字技术对精准激励形成的作用机制,构建的理论框架如图4所示。
图4 数字情境下精准激励形成的理论框架
精准激励是传统激励制度在数字时代下变革的新思路。本文认为,精准激励是指以员工自主需求为出发点,运用数字技术实现精准融合目标、设计立体机制、精确核算业绩、公开考核过程、精确兑现结果的激励方式,其目的在于优化激励效果、形成良性激励循环。本文进一步识别了实现精准激励的四个关键因素,即激励目标一致化、激励机制立体化、激励过程可视化和激励结果精准化,并强调企业需要以激励结果推进未来激励目标的设定,形成良性激励循环。
第一,激励目标设定。目标融合观点认为,企业在设定目标时需要让员工在企业目标中看到自己的切身利益,然而真正能兼顾企业与员工需求的企业实践却不多见[26]。传统激励目标设定通常以企业为中心,员工是实现上级目标的执行者[6],因此员工可能缺乏主动性与创造性。在精准激励下,目标设定以员工自主承诺为出发点,企业根据战略方向、市场竞争力为员工提供资源、信息与制度支持,由企业团队和员工共同商定目标,实现企业、团队与个人目标的精准融合。在这一过程中,员工需求得到了充分考虑,有利于调动其工作积极性,同时目标设定也符合企业利益需要,实现了激励相容。
第二,激励机制设计。在实践中,绝大多数企业以职位酬、能力酬为主,但由于职位数量有限、能力难以计量等问题,实际激励效果达不到预期[10,12]。在精准激励下,企业通过设计收益型、授权型和声誉型激励机制,提升激励的多元性。其中,收益型激励强调薪酬与目标、业绩直接相关。借助数字技术,个人业绩能被精准记录与核算,解决了能力酬的计量问题。同时,灵活的自组织结构允许团队按需聚散、员工自由竞聘,传统职位酬的数量限制也在减少。授权型激励鼓励员工自我管理和团队自治,满足员工的自主性需求,同时也为收益型激励提供组织保障。声誉型激励则聚焦于精神层面,既能满足员工被尊重、被认可的心理需要,也与其未来发展机会挂钩,实现持续性激励。三重激励机制相互补充、相互支持,充分激发员工自我实现、自我超越的动力,是精准激励的重要制度安排。
第三,激励实施与结果兑现。激励制度需要落地以避免成为“摆设”。精准激励强调精准记录、核算个人业绩,按照合约兑现当期激励,并依据员工业绩、声誉兑现长期激励。同时,精准激励还强调公开透明。一是让员工得到实时业绩反馈,及时自我调整;二是保证沟通顺畅,实现优点共享、难点共克、疑点共议,提高员工的过程公平感知;三是使员工相互监督与促进,保证激励过程和结果的公平性。精准执行能够有效降低激励兑现风险,使员工在未来愿意、敢于挑战高目标,促进企业良性激励循环的形成。
通过案例分析,本文发现数字技术的主要作用表现在达成共识、规划路径、激发动力和形成良性循环四个方面。与此同时,融合了数字技术的精准激励机制也使得部分激励困境得到了突破。传统激励与精准激励的比较如表8所示。
表8 传统激励与精准激励的比较
项目激励目标设定激励机制设计激励实施过程激励结果兑现传统激励实施思路上级分配、员工执行职位酬、能力酬事中控制、事后核算以企业为主体核算传统激励困境存在棘轮效应激励边际效用递减激励过程“黑箱”团队“搭便车”传统激励困境形成原因目标设置过度依赖历史业绩激励制度固化、难以保证公平性激励过程不透明以企业或团队业绩决定个人奖惩精准激励优化措施在个人承诺基础上进行数字化论证,并以高激励鼓励高目标强调人性化管理,实施与个人业绩挂钩的多重激励机制激励全程公开,T+1频率业绩反馈,实时掌握工作进度精准核算个人业绩,并据此进行个人考核与激励
首先,为了精准融合目标,企业在员工自主承诺的基础上,通过数字化论证的方式为确立激励目标“输入”数据、提供支持,奠定“用数字说话”的基调,并通过“输出”数字化合约的方式,强调目标的权威性,突出“为目标负责”的态度。本文发现,精准激励还可以改善棘轮效应的负面效果:第一,激励目标以自主承诺为主,满足了员工的自主性需求;第二,激励目标制定并非完全依赖历史业绩,而是考虑自主承诺、市场容量、企业战略等因素,以数字化论证为支撑,使激励目标兼具主观性与客观性;第三,以高激励鼓励员工挑战高目标,充分激发员工的主动性。
其次,立体化激励机制与企业组织结构相匹配才能相得益彰。在本案例中,企业利用区块链技术将科层制组织结构转变为一系列去中心化的自治团队,为精准激励制度奠定了组织基础。在去中心化自治结构下,企业依据数据规则治理团队,实现团队自动聚散、自主管理,既满足了员工的自主性需求,也提高了企业的敏捷性。企业依据收益型、授权型和声誉型激励机制,为不同岗位开发差异化数据模型,满足了激励机制统一化、激励细节差异化的要求,实现了对员工的充分激励。相较于以往文献提出的优化策略[13],精准激励改善了激励边际效用递减问题。第一,收益型激励与个人业绩精准挂钩,提高了薪酬分配的公平性,还原了薪酬应有的激励作用。第二,精准激励呈现了企业人性化管理的水平与态度。对企业而言,员工是价值的创造者与分享者,为员工真正付薪的是用户。第三,精准激励下多重激励机制有利于减缓激励效果的衰退。
再次,在精准激励实施阶段,企业利用数字技术将员工工作任务细化,可视化数据交互、业绩实时反馈等措施最终外在表现为员工工作效率的提高。同时,将精准核算的个人业绩与个人激励挂钩,彻底解决了“搭便车”问题。数字技术使激励过程透明公开,不仅帮助企业更全面地观察、了解、评价激励过程,使激励过程“黑箱”逐渐透明化,同时也提高了员工内在的公平感知。
最后,激励机制自动执行、激励结果自动兑现能够维护企业激励目标和机制的权威性,在当期产生良好的激励效果,并在未来形成良性的激励循环。
第一,数字变革对激励理论与实践提出了新挑战,对此,尽管现有文献初步提出了精准激励的新思路[6],但研究整体仍呈碎片化状态。通过案例分析,本文清楚地展示了企业实现精准激励的过程,解构了精准激励机制形成的关键要素,并分析了良性激励循环的形成机理,丰富了精准激励的相关研究。
第二,尽管现有文献注意到数字技术对传统激励机制将产生巨大冲击,但对数字技术如何作用于激励变革、如何改善激励困境仍缺乏足够关注[5-6]。本文提出了数字情境下精准激励形成的理论框架,阐释了数字技术的作用机制,对数字化与激励变革的相关研究做出了补充。同时,本文还梳理了传统激励机制的实践思路与造成激励困境的主要原因,并针对性地总结了数字情境下精准激励的优化措施,为后续激励的数字变革研究提供了新视角。
本文的实践启示如下。第一,随着新生代员工逐渐成为企业的主体力量,传统“重组织、轻员工”的管理理念已难以顺应时代变化[26],因此管理者想要实现精准激励需要使员工以自主承诺、自我管理的方式参与决策。第二,以数字技术驱动传统激励变革是未来发展趋势,因此企业实施精准激励需要利用大数据、区块链等技术,通过数据中台建设、数据模型开发与应用等措施为员工提供数字环境支持。
一方面,本文研究结论的普适性仍存在一定的约束条件。比如精准激励能否在传统职能型组织结构下实现相应的激励效果,还有待进一步探讨。另一方面,数字技术为突破激励困境带来了新机遇,但也触发了新问题。为保证研究主线清晰,本文并未关注数字技术带来的新问题和潜在威胁,这值得未来研究持续探索。
注 释：
①2013年,海尔曾提出“小微”的概念。“小微”就是在海尔创业平台上生长出来的创业公司,将“大”企业做“小”。
②“三自”平台是海尔战略、人力、财务等传统职能部门转型后形成的共享平台。
③限于篇幅,信效度检验结果未展示,留存备索。作者邮箱:zhangshouwen@cueb.edu.cn。
④共赢增值表是海尔创新的管理会计工具,它通过财务和非财务数据评估企业和用户价值,动态监测、衡量和驱动价值创造。
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