YANG Youhong. Intrinsic logic and realization path of the integration of enterprise finance and business[J]. Journal of Beijing Technology and Business University (Social Sciences), 2023,38(6):1-8.
党的二十大报告提出,高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务,应坚持把发展经济的着力点放在实体经济上,促进数字经济和实体经济深度融合。实体经济的高质量发展离不开企业的高质量发展,大数据、云计算、人工智能等信息技术的发展和运用,给企业高质量发展带来了新的挑战和发展机遇,也给财务业务一体化管理提供了技术保障。
财务业务一体化管理是指企业在创造、保护、实现价值的过程中,以流程再造和数字技术为基础,整合财务管理与业务管理,实现财务管理与业务管理步调一致,从而提升企业综合管理实力,赋能企业高质量发展。流程一体化和信息系统一体化是财务业务一体化管理的基础,进而使财务业务一体化管理成为当下企业管理的一项重大变革。有效实施财务业务一体化管理,对提升企业核心竞争力和价值创造能力至关重要。
财务业务一体化管理的对象是企业一体化运营的生产经营及财务活动。财务业务一体化管理以一种本能的管理行为存在于企业的生产经营活动之中,是由经营一体化这一特征决定的。财务业务一体化管理实践从人类的生产经营活动产生之日起就自发存在于所有类型的经济组织,并贯穿企业管理的发展历程。将企业一体化运营的经营活动分为财务以及采购、生产、销售、研究开发等业务活动是为了满足企业规模扩大后职能管理的需要。财务业务一体化管理概念产生的历史很短,但其思想却深深地植根于管理实践,是管理本质在管理思想和管理实践中的体现,是管理本质对管理思想和管理实践提出的客观要求。
在两权合一的微型企业中,企业经营以财务业绩为目标,通过产品生产与出售、提供服务等方式取得经营收入并弥补成本费用后获取收益,整个生产经营活动都一览无余地呈现于出资者兼经营者的视野,财务业务一体化管理不是个问题。在小型企业中,整个企业的生产运营通常由一个综合办公室负责,每一位管理人员都承担多项管理工作,履行跨职能管理之责,业务复杂性不高且对财务管理的要求也不高,财务业务一体化管理的难度不大。另外,小型企业的组织结构为扁平式,决策制定者直接实施决策并从事生产经营具体业务,因此,财务业务一体化管理的需求与一体化管理的行为是一致的,战略管理一体化和业务管理一体化也是合二为一的,财务业务一体化管理不需要作为一个单独的问题提出来。当企业规模不断扩大时,企业管理层级不断延伸。从集团层面看,管理层级从集团本部延伸至一级、二级,甚至五级、六级。从企业层面看,除存在董事会、经理层、职能部门、业务岗、生产经营端等多个层级外,企业内部管理分工还越来越细,对每一项管理职能的要求也越来越高,财务、营销、研发、生产、采购、人力资源、后勤等管理职能越来越呈现各自的独立性。就财务而言,财务内部出纳、记账、编表、税务、预算、资金等工作岗位的分工也越来越细并各自相对独立。财务业务一体化管理被提到议事日程,不仅是因为财务管理与业务管理需要一体化,更主要是因为管理链条延伸、职能部门细化及独立性增强导致一体化管理中沟通、协调的难度不断加大。在复杂系统中,不同部件之间的互动比其最初设计的功能更加重要,部件之间的相互关系和互动机制是系统整体最重要的特征[1] 。管理分工的产生是一个自然的过程,但管理分工在界定各职能部门及部门内部各岗位权责的基础上如何才能实现信息畅通与互动,则是管理理论界和实务界探索的永恒主题。组织拥有超越各单元成员能力总和的力量,原因就在于建立在分工基础之上产生的合力大于各单元成员能力的总和。如果组织的力量小于各单元成员力量的总和,说明各职能部门之间出现了负的合力。公司中真正重要的不是个体成员,而是成员的管辖和责任关系。机构就像一首乐曲,它不是由单个音调组合而成,而是将不同的音调按一定顺序排列而成的[2]。在企业管理系统中,管理目标的实现不仅需要职能部门各司其职,更需要各职能部门对以信息传递为前提的管理资源进行优化配置和协调使用。但是,在公司内部,市场传递信息和配置资源的力量被削弱了[1]。财务业务一体化管理之所以成为当今管理学界的热门话题,原因在于一体化管理的内在需求与管理分工导致的条块化管理之间的矛盾未能得到有效解决而产生内卷,致使管理效率和经营效率降低。解决这一矛盾需要在整合难度增大的情况下不断探索财务业务一体化管理的有效路径。
事实上,财务业务一体化管理概念是在管理分工细化的背景下基于企业作为价值创造主体以及财务在其中扮演的角色所决定的。创造财富是企业这一经济组织区别于其他社会组织的显著特征,财富创造是财富分配的物质基础,也是企业履行其他社会责任的物质基础。一个连年亏损、资不抵债的企业将无力承担其应该履行的社会责任。一个优秀的企业必须在履行其对国家、职工、客户、供应商、消费者、社区以及其他利益相关方应尽义务的基础上实现财富增值,才能可持续性地履行社会责任。在企业的战略规划体系中,最高层次的目标是实现或超过财富创造的预期。财富增值必须以财务业绩为引领,以企业承担社会责任为前提,以研发、生产、销售及服务等业务经营方面的竞争力为基础,以人力资源管理调动全员积极性为根本保障。财务业务一体化管理意味着财务对经营管理活动的引领,决定着财务必须引领业务,业务运营和管理必须围绕实现价值增值的战略目标组织和开展。
战略分析是企业制定战略决策的前提。在战略分析阶段,企业不仅需要以现有的财务状况和以往的业绩为基础,还需要对宏观经济政策,以及企业在产业链中的话语权、装备制造能力与技术水平、资源动员与组织能力、应对政策变化与市场变化的能力等进行综合分析判断。战略制定必须解决战略目标的确定和战略路径的选择两个基本问题。无论是战略目标确定还是战略路径选择都是财务业务一体化管理应考虑的因素。战略制定中,财务回报是企业最重要的目标,但财务回报目标的实现应以业务模式、技术可行性、环保与健康、社会责任履行、产能的可实现性、资源的可获得性为基础,决策过程实质是融合技术、生产、资源、绿色发展、社会责任等方面的信息进行充分分析后得出财务结论。要提升财务支撑战略的能力,就必须提高战略性财务绩效预测和评价结果的准确性,但提高财务绩效预测和评价结果的准确性不仅需要选择适当的预测和评价方法,还需要支撑财务预测和评价的各类业务数据的可获得性和可靠性。
基于风险管理与决策效率平衡所做出的决策权在治理层和管理层的划分决定着战略管理是治理层和管理层的共享领域。战略决策是决策者依托自身的理念、知识、经验对所获信息进行解读与分析后做出的。个体和集体决策者决策过程中所依据的信息来自两个路径。一是自身的理念、知识、经验积累以及围绕决策事项所收集的信息,二是由职能部门提供的投资方案和可行性分析报告。这些信息涉及市场有效需求以及企业进入市场的方式、生产能力供给、技术先进性、管理能力储备、风险及应对策略、资金保障、宏观政策、预期回报等方面。决策者利用上述信息进行决策的过程实际上是对信息进行解读、分析和决断的过程。信息解读、分析和决断分为决策个体解读、分析、决断和决策团队共同解读、分析、决断,无论决策个体还是决策团队在进行决策时都应对各类信息进行一体化综合考量。决策个体凭其知识、经验识别信息的充分性和可靠程度,提出完善建议,这是决策者个体层面信息整合与分析的过程。由于决策个体存在知识与经验的侧重性和不完整性,决策个体获取信息和解读信息的能力与正确决策所需的信息难以完全匹配,需要通过集体决策机制进行团队层面的一体化综合分析和决策予以调整。在团体决策层面,大家通过沟通交流,丰富了自身的知识和信息,从业务信息与业务信息之间、业务信息与财务信息之间的逻辑关系推导出期望获得的财务回报,并基于财务业务一体化管理视角提出优化方案和防范化解风险建议。决策者的信息质询对作为信息支持机构的各职能部门提供信息的广度、深度、准确度以及一体化程度将会产生直接的提升作用。
在国有企业中,需要由经理层决策的事项和需要由董事会决策的事项区别在于,按照公司章程和董事会议事规则的规定,对于需要由董事会决策的重大事项,经理层提交议案并经党组织前置研究讨论,由投资委员会等专门委员会审议通过后提交董事会决策。董事会成员具有广泛的代表性,除管理董事外,还有来自控股股东、具有重大影响的参股股东和机构投资者董事,以及独立董事或外部董事。他们基于职责,运用自身的知识和经验,在解读财务信息以及支撑财务信息的各类业务信息后做出决策。
无论是董事会决策还是经理层决策,原始财务数据和各类业务数据的可靠性和全面性,对各类业务数据和财务数据合乎逻辑的运用,以及进行风险与效益综合分析的合理性,是影响决策科学性的重要因素。
对于既定的战略目标,企业运用与计划相匹配的预算具体落实战略,依据价值驱动因素,将财务预算逐级落实到各岗位的业务预算中。通过计划和预算来实施战略、落实战略的过程本身就是财务业务一体化管理的过程,这一过程体现了财务业务一体化管理中财务对战略的支持和对业务的引领。战略执行过程中,通过资金在生产经营各环节的分配、调度和使用,为采购、生产、销售、研发、行政管理等业务活动提供支持,保证各业务部门围绕财务绩效目标进行价值创造,将资金最大限度地运用于价值增值环节,服务于企业战略实施与落实。各业务部门依据计划和预算的要求,通过供产销研等部门的密切配合,推动各类型、各环节业务活动按照价值创造的逻辑运行,实现企业价值创造目标。无论是战略制定过程还是战略实施过程,财务业务一体化管理都是按照“财务引领业务、业务支撑财务”的逻辑思路进行的。
在日常经营中,企业各职能部门、各业务单元按战略目标编制计划和预算并从事业务经营活动和职能管理活动。计划和预算的编制要以财务业绩为导向,充分对实现财务业绩所需的资源进行整合并考虑政策约束、资源约束和市场风险。在编制过程中各业务和管理部门既要各司其职又要相互沟通。采购、生产、营销、研发等业务活动的计划和预算是按照实现财务业绩的要求编制的,受财务的引领,为财务业绩的实现提供支撑。财务与各业务单元的牵制与沟通,主要体现为各业务和管理部门依据长远战略、中期规划与年度计划来组织业务预算和财务预算编制,并通过计划管理、预算管理、人力资源管理、合同管理、会计核算、资金使用管控、预算实施中的差异分析及应对策略选择,保障研发、采购、生产、销售等日常经营活动按计划和预算进行。牵制体现在以权责划分为基础,各管理层级、各业务单元、各职能部门依据预设的流程和权限通过各司其职完成既定业务的环节中,这可以避免企业运行中的人为越权和操纵,从而保障计划的落实和预算的实现。因此,牵制体现了各项业务活动进行过程中业务对财务的支撑以及财务对业务的牵引和服务,为正常情况下生产经营活动的进行提供了基本保障。但是,这种以制度形式出现的牵制网络与分工具有固化和官僚化特征,缺乏风险担当和开拓精神,缺乏市场应变能力和主动精神,在很大程度上制约了纠正计划与预算不利偏差潜能的发挥。在业务计划和预算实施过程中,各业务部门和经营单位按计划和预算从事各自的经营活动,具有相对独立性,沟通主要是各部门对纳入计划和预算的常规性业务往来以及阻碍正常生产经营活动进行的非常规性事项进行沟通与共同应对,其目的是保障各自部门的计划和预算顺利实施。这种沟通是必需的。对于保障战略层层落实而编制的计划和预算体系而言,各职能部门计划和预算的完成是企业总体战略目标得以实现的重要保证。
在战略制定、战略落实和实施过程中,以管理分工为基础的职能部门必须深度整合,通过财务业务一体化管理保证战略目标与企业愿景和使命最大限度地保持一致,按战略规划要求制订计划和预算,并监督计划和预算的执行,从而保证战略目标的实现。但是,由于权责分配及业绩要求,财务业务一体化管理存在三个障碍。第一,各职能部门间的权责划分过程是一个博弈的过程,将一体化管理权责细化为各职能部门权责的过程中,对于可争取的权利,各职能部门会力争并排斥他人参与,而对于能推诿的责任则尽力推诿;第二,各职能部门及其主管领导因知识结构的局限性,他们各司其职,但对跨部门管理缺乏动力,也缺乏相应的知识支撑;第三,各职能部门出于各自管理绩效的考虑,在管理手段的选择上更多地考虑本部门绩效,对照绩效考核要求可能会进行绩效平滑,在部门绩效与企业整体绩效步调不一致的情况下,甚至会采用牺牲整体绩效的方法保障部门绩效与业绩考核指标的同步性。克服上述三个障碍,是企业通过财务业务一体化管理落实和实施战略的关键。
企业战略包括确定企业长远目标以及为实现该目标所采取的行动和资源配置[3]。战略目标是依据企业愿景、使命和核心价值观确定的企业发展方向以及所欲达到的期望成果值。企业战略目标不是单一的,而是多元化目标组合。除了盈利目标,还包括保障企业可持续性价值创造所依赖的市场、技术、碳达峰碳中和、社会责任等目标。因此,企业战略目标无法用单一的财务类指标或者业务类指标来具体描述。企业组织资源实施战略的过程,是研发、采购、生产、品牌与营销、资金配置等密切配合的过程。充分认识战略本身所具有的财务业务一体化特征,围绕战略制定和实施全过程来配置各类资源,是构建财务业务一体化管理体系的基础。
通过构建准确体现战略意图的指标体系明确各层级、各部门的目标,以及实现目标的路径和基于风险管控的标准,是落实战略的重要手段。传统的公司治理框架对环境和社会责任未给予充分的重视,企业无论以利润最大化还是价值最大化为目标,均单纯地将财务指标作为绩效指标,并以财务绩效指标为导向构建财务业务一体化的治理模式和管理模式。因此,传统的财务业务一体化管理将企业以财务业绩为导向的指标依据价值创造的逻辑分解为支撑性财务指标和业务指标,同时将不属于价值创造链条的非财务指标作为补充甚至作为不创造价值的事项并作为财务业绩指标的减项加以控制或限制。
Jensen &Meckling[4]认为,企业是各种生产要素所有者之间以及他们和顾客之间一系列契约的集合。企业契约理论告诉我们,企业契约涵盖的内容随社会的发展和企业社会责任的增加而不断丰富。早期的企业契约责任体现为以合格的质量和合理的价格提供产品与服务。随着经济的发展、社会文明程度的提高以及人们观念的改变,企业契约日益强化企业对供应商、雇员、社区、政府等利益相关者的责任,如雇员福利与健康、社区沟通、数据隐私保护、税收贡献等,并被要求披露企业社会责任履行报告。针对经济高速增长过程中出现的负面影响,企业一味追求利润而采取破坏环境、浪费资源、不正当竞争等违德违规行为日益遭到包括投资者在内的社会各界的强烈抵制。21世纪初,联合国提出了ESG(环境、社会和公司治理)概念,要求企业从只关注传统的财务绩效转为全面关注环境(对气候的影响以及对资源的保护、环保投入、绿色办公、废物及消耗防治等)、社会、公司治理(道德行为准则、股权结构、董事会独立性、会计政策、反不公平竞争、风险管理、薪酬体系、投资者关系等)绩效。无论投资者还是经营者,都将企业对环境保护的努力、对经济可持续发展的贡献、社会责任履行的效果作为关注和评价的重要内容,要求企业从整个社会层面出发考虑自身运营对社会的影响,以及社会对企业行为的期望与要求,并要求企业对各种社会问题负有责任。
自然资源、人力资源转化为现实生产力,必须以资本为纽带。国际组织和各国监管机构对ESG信息披露透明度要求的不断提高和ESG评价体系的不断完善,迫使企业将ESG纳入企业战略管理。在这种大趋势下,虽然资本追求剩余价值的本性不会改变,但随着社会进步和技术水平的提高,资本所体现的社会关系正由单一逐利性向兼顾利益相关者利益和社会可持续发展方向转变,企业追求价值增值的单一目标正被多目标替代。例如,随着ESG成为衡量企业高质量、可持续发展的新标尺,投资者已开始将ESG纳入影响投资决策的重要因素。从企业角度看,企业碳达峰碳中和目标以及为实现该目标而制定的绿色制造、绿色供应链建设、绿色产品使用规划,已成为企业战略不可或缺的组成部分。因此,企业战略目标除财务目标外,还涵盖研发、碳达峰碳中和、供应链、人力资源等方面的目标。企业对战略目标的认知度决定了财务业务一体化管理的高度和深度。只有在战略层面的指标中,破除单纯追求利润的禁锢,将财务绩效、社会责任、核心竞争力融为一体,以财务业务一体化目标为导向,才能将财务业务一体化管理贯穿于企业管理的各层次、各单元。
财务业务一体化首先是以战略为导向的指标一体化,并以此为引领实现管理一体化。指标一体化必须自上而下贯穿治理层、管理层和业务层。财务业务一体化指标在各组织层次准确地贯彻实施需要通过计划和预算来实现。在企业营销、生产、采购、研发等环节,财务业务指标一体化是通过战略导向下计划指标与预算指标的无缝对接来实现的。例如,销售预算并不是简单地按销售增长要求直接编制,必须在充分理解销售计划并对销售计划提出质询,依据销售计划中确定的营销战略、广告策略,以及销售渠道拓展、收款政策优化、售后服务措施完善等详细安排,与销售部门密切沟通合作的基础上编制的,从而实现计划业务指标与预算财务指标的密切融合。又如,由于分工的不同,有些企业的销售计划和销售预算均由销售部门编制,销售计划与销售预算的一体化具有组织结构方面的便利,在这种模式下,财务部门在对销售计划进行质询、对销售计划与销售预算中业务数据和财务数据的可靠性进行审核的基础上进行预算汇总。再如,企业研发预算也不是简单地按年度营业收入预算额和研发投入强度的要求确定,而是应按照企业总体发展战略赋予研发战略的需求和企业自身的研发基础确定研发项目规划,研发部门依据审批的项目规划确定每一个项目的全周期研发计划和年度研发进度,再依据研发项目全周期研发计划编制项目全周期研发预算,财务部门在会同规划部门、研发部门对每一个项目的全周期研发计划、年度研发进度和全周期研发预算进行复核与质询的基础上,依据项目的研发进度和年度预算,最后形成企业年度研发预算。实践中,典型的与业务相脱节的研发预算是将研发支出费用化,即简单地按年度营业收入预算额和研发投入强度的要求确定年度研发费用预算额。
企业运营过程是财务业务一体化实施的过程,需要通过财务业务一体化管理来实现管理联动,保障一体化运营的顺利进行。但是,在战略实施和业绩指标实现过程中,各职能部门会基于各自的职责对战略落实和业绩指标实现进行进度分析,并对不利偏差采取纠偏措施。由于委托代理问题的存在,一旦将企业战略目标层层分解转化为各部门指标且与本部门绩效考核挂钩,企业总体战略目标在各职能部门往往会被淡化,直接支配部门管理人员行为的将是本部门绩效考核指标。上述做法在对保证战略落实和业绩实现起着积极作用的同时,会产生内卷和内耗,甚至使不同职能部门采取的措施相互矛盾,导致不同职能部门交叉互动后企业总体收益努力比下降[5]。为避免发生上述问题,有效的解决方法是针对经营实际与业绩预期之间的重大差距,采用战略导向下的部门绩效观,由企业层面基于企业价值创造的逻辑,综合分析研发、生产、营销、财务之间的联动关系,采取一体化的解决方案。为达到上述一体化的纠偏效果,必须建立财务业务一体化的企业经营综合分析与纠偏机制。通过召开由总裁班子成员和各职能部门领导参加的季度、月度经济运行分析会等方式,由各职能部门从内外部环境分析、阐述存在的问题及其原因,并提出解决问题的预案,在经济运行分析会上经协调后作为正式方案实施。针对政策、经济环境变化以及战略实施过程中的重大偏差所采取的重要预案则需由总裁会决定或经党委前置研究讨论后提交董事会决策。
为了使战略导向下的部门绩效观能够有效引导各职能岗位人员的管理互动,传统的绩效评价方法也应做出相应改变。企业应将每一岗位对整体业绩的贡献作为评价该岗位人员工作业绩的重要依据,而不能单纯以各自所管辖的具体职能为评价依据。例如,对于主管财务工作的副总裁,不能仅以其主管部门的绩效来评价其业绩,而应考虑企业整体业绩、CFO的贡献及其主管部门的绩效进行综合评价。
在战略指标一体化引领下实现财务业务一体化管理要求构建信息一体化的技术平台。新一代信息技术体系支撑的数字化能够使价值链信息在更大范围的物理空间、社会空间和信息空间中实现数据串联、信息融合和业务协同[6]。企业数字化由经营数字化和管理数字化构成。数字化转型是企业转型升级和高质量发展的信息技术基础。随着我国经济发展模式的转变、人力资源成本的上升以及智能装备可获得性的提高,企业生产设备不断改造升级,智能装备日益普及,生产经营过程数字化运作模式被广泛地应用,与之相对应的是管理数字化。从发展历程看,财会工作经历了传统手工记账和管理、会计电算化、财务共享三个阶段。财务共享中心解决了日常财务工作中的费用审核与报销、记账、算账、编表等的集中化和智能化问题,为智慧财务系统进行数据识别与分类、数据分析与推理、数据学习与运用打下了良好的基础。智慧财务系统不能简单地理解为在原来计算机信息系统或财务共享中心提供的财务信息基础上,加上通过数据分析和学习提供风险管控、前景预测和决策与规划所需财务信息的输出系统。企业应将智慧财务系统作为数据中心的有机构成部分进行一体化设计,而不是简单地嵌入企业数据中心。在数据中心建设中,数据基础层、智能技术引擎层、综合应用层的设计都必须直接融入智慧财务信息,而不是将独立的智慧财务系统的上述三个层次嵌入其中[7]。在数据收集、数据分类、数据安全、数据资产管理过程中,数据基础层应保证从生产经营活动中获取全面的业务原始数据,并对所获原始数据进行多维度的基础性分类和汇总,为数据后继的学习、推理、分析、预测、判断以及业务数据向财务数据转换提供条件;在算法设计与维护过程中,智能技术引擎层要通过数据学习持续性深度挖掘业务数据之间的逻辑关系以及财务数据与业务数据的逻辑关系,使作为多因素结果的财务信息具有更多的信息含量,更全面地反映业务活动综合作用产生的财务结果,并在算法的维护中不断提高自主思考和独立判断的能力;综合应用层则要求人机交互和应用程序之间的接口设计打通传统信息化系统中的“信息孤岛”,在保证数据安全的前提下使各层次、各财务岗位和各业务岗位的相关人员能够获取管理所需的信息。财务业务一体化的数据中心不仅要覆盖企业内部生产经营与管理的各方面和全过程,还应与企业外部利益相关者建立更广泛、细致的数据沟通,打通与企业相关的外部数据“孤岛”。企业应充分运用大数据技术和区块链技术,通过数据间牵制、业务数据向财务数据智能化转化、数据智能化稽核来有效防范部门间人为串通并粉饰财务数据。在构建财务业务一体化的数据中心过程中,企业必须充分应用大数据技术和区块链技术以保障数据的可追溯性、可验证性和不可篡改性,保障财务业务各层次、各财务岗位和各业务岗位人员对产生结果的信息源进行查询和复核。
因此,财务业务一体化的企业数据中心要求能够通过对合约的智能化执行和风险点的智能化管控来提高流程效率,通过数据之间的逻辑关系发现业务风险和财务风险,以防范和化解风险。在此基础上,挖掘和释放数据要素潜能,创新商业模式,推动战略转型,可以更好地服务于企业价值创造。
财务业务一体化管理理念产生于管理学界和企业核心管理人员应对企业规模日益扩大、经营环境日益复杂带来的风险的主动认知,但财务业务一体化管理实践最初则是为应对经营环境复杂化、管理职能和管理岗位细分对企业管理产生的挑战而采取的被动行为。为了使财务业务一体化管理成为各层级、各岗位人员的自觉行动,企业必须在构建财务业务一体化制度体系和信息平台的基础上,通过制度推动财务业务一体化管理。例如,将财务业务一体化管理工作纳入企业年度工作评价的内容,并根据评价结果完善财务业务一体化管理机制。
在制度推动的同时,企业还必须进行财务业务一体化管理的文化建设。企业数据中心平台为数据收集与分类、数据转化与分析、数据稽核与运用提供了信息流,但各管理岗位、业务岗位对数据的有效使用还取决于相关人员对企业财务业务一体化管理的认同和主动参与,而不是在数据驱动下被动地完成一体化管理工作。数据系统是一体化管理的必要条件但不是充分条件。财务业务一体化的企业数据中心为企业实现财务业务一体化管理提供了数据平台,但要真正实现各层次、各管理岗位和业务岗位人员配合默契,保障企业在价值创造的轨道上高效运行,企业需要形成财务业务一体化管理的管理文化,管理人员必须具有目标导向下的全局视野和主动性。
打造财务业务一体化管理的管理文化,首先要提升管理人员对财务和财务工作的认知,破除长期以来形成的对财会职业的偏见[8],排除推行财务业务一体化的思想阻力,接受“财务引领业务、业务支撑财务”的理念。在此基础上,通过宣传、学习、讨论,真正认识到现代企业财务业务一体化运营和一体化管理的必然性,并将一体化管理文化落实到管理的每一个层面、每一个具体环节。企业战略目标体现为财务业务一体化目标,战略路径体现为主线清晰的一体化手段。因此,企业战略路径的实施和业绩目标的实现离不开全过程的财务业务一体化管理。确定各岗位职责和工作标准的目的是通过各岗位步调一致的管理来推动企业整体综合业绩的提升,而不是由各岗位在履行职责过程中各自为政、画地为牢。每个岗位都是企业整体的一部分,它们对企业最终成果承担应尽的责任。每个岗位的职责和目标是为了完成企业的整体目标,而不是各岗位的最终目标,更不能将本部门、本岗位利益最大化作为部门、岗位的目标。当岗位目标与企业整体目标不匹配时,各岗位应主动提出修改建议。各岗位职责、计划和预算的确定不能采用简单的自上而下的方式下达,而应该根据企业总体战略目标和实施路径,在充分调动各层级、各岗位人员积极性的基础上,通过充分酝酿来确定。通过企业文化建设,使各层级管理者明白,企业可持续的价值创造能力是每位人员长远利益的根本保证,各岗位员工应该从企业效益最大化中获取自身利益最大化,而不能因岗位利益而损害企业整体利益。各岗位人员应在深刻理解各自岗位对企业整体价值创造意义的基础上,在完成本职工作的过程中,主动、热情地与其他部门、其他岗位沟通,构建相互提醒、联动的氛围,共同推动企业朝着既定的战略目标奋进。
以流程再造和数字技术为基础,构建企业财务业务一体化管理模式,不仅是完善和发展会计理论的需要,而且是企业管理智能化的一次跃迁,也是企业实现战略目标的有效保障。为保证财务业务一体化管理的有效实施,企业应明确“财务引领业务、业务支撑财务”的财务业务一体化管理内在逻辑,并将其贯穿于企业战略制定、落实与实施的全过程。实现财务业务一体化管理,企业需要用财务业务一体化指标准确描述企业战略,用财务业务一体化计划和预算落实企业战略,并构建一体化的企业运营分析与纠偏机制和激励机制。财务业务一体化管理的硬件环境为一体化的企业数据中心,软件环境为一体化管理的管理文化,软硬件“双管”齐下,共同助推企业高质量发展。
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