一、研究背景
当前，数字技术正全面融入经济社会发展各领域，给人们生产生活带来了广泛而深刻的影响。中国互联网络信息中心发布的第47次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2021年6月，我国网民规模超过10亿人次，其中使用手机上网的比例高达99.6%，互联网普及率达到71.6%，庞大的网民规模为推动我国数字经济高质量发展提供了强大的内生动力。中国信息通信研究院数据显示，2020年中国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP的比重达到38.6%，同比增长9.7%，增速位居世界第一。数字经济成为稳定经济增长的关键动力。
随着互联网、大数据、云计算等数字技术的快速发展，数字化转型成为传统零售企业提高经营效率和获取竞争优势的重要途径。在生鲜网络零售占比不断提高、消费者需求快速变化的背景下，实体生鲜零售企业加快数字化转型与业态创新已成为大势所趋。2021年，我国生鲜电商市场交易规模达到4 658.1亿元，同比增长27.9%，线上渗透率达到7.9%[1]。线上生鲜市场的迅速扩张以及消费者对生鲜产品质量和便利性需求的不断提高，都对传统实体零售业态的发展造成了一定的冲击。2014—2021年《中国统计年鉴》的相关数据显示，生鲜电商的快速发展使得农贸市场数量和超市业态门店总数均出现明显下降，2013—2020年，我国亿元以上农产品综合市场数量从689个下降为633个，生鲜超市门店总数则由43 215个下降为29 422个。加强业态创新与转型已经成为实体生鲜零售企业走出困境和实现可持续发展的战略举措。
实体生鲜零售企业如何成功实现业态转型与创新，既是实业界面临的难题，也是学术界亟待研究的新课题。尽管数字技术对企业的管理模式、运营方式等产生了巨大影响，但也有学者指出，数字化转型并不只是技术采纳问题，还是一项长期、复杂的系统性变革[2]。由此，在数字化情境下，实体生鲜零售业态转型升级的根本驱动力是什么，成功转型的关键要素有哪些，以及成功转型背后的机理等就成为值得探讨的问题。
已有关于实体零售业态转型与变革驱动因素的研究[3-4]主要集中在哲学和生态学视角下的供给侧因素上，缺乏经济学视角下结合消费者需求的规律总结，而且对于实体生鲜零售业态转型的案例研究也较为匮乏。危机反应模型、辩证发展理论、生命周期理论等经典零售业态变迁理论认为，零售业态变革的目的在于追求利润最大化，终结点在于新旧业态能否达到均衡态势，此为完成一轮演变，直到下一次冲突发生才会发生新一轮演变，并呈现轮回的规律性[5-6]。但随着社会的发展和科技的进步，生鲜零售市场正在由供给驱动向消费驱动转变。部分研究指出，数字化背景下新零售演化逻辑起点在于消费者存在体验痛点，而未来零售业态高质量发展需要回归以消费者为核心的商业本质，只有能够满足顾客需求、实现顾客让渡价值最大化的业态才能实现未来的可持续性发展[7]。可见，消费者在业态演变过程中的作用逐渐受到了学者的关注，但对于消费者在零售业态演变内在逻辑中的地位和作用仍缺乏系统的总结和实践层面的验证。
基于已有研究的理论不足和实体生鲜零售业态转型创新的现实紧迫性，本文针对物美集团2013—2020年在数字化情境下的转型历程展开纵向单案例研究，主要试图回答以下问题：(1)数字化情境下，实体生鲜零售业态转型主要受到哪些因素的影响；(2)实体生鲜零售业态转型过程如何；(3)实体生鲜零售业态成功转型背后的道理是什么。通过理论分析和案例实践验证、总结实体生鲜零售业态转型的驱动因素、路径和机理，以期为我国实体生鲜零售业态转型问题提供新的研究视角，也为实体生鲜零售企业战略决策提供实践启示。
二、文献回顾
(一)零售业态变迁的理论解释
基于零售业态变迁理论可知，零售业态转型作为零售业态变化中的一种，本质上符合零售业态变化的规律。通过对中西方零售业态变迁理论进行总结，可以将众多庞杂的系统理论归纳为四大类：环境理论、循环理论、冲突理论和混合理论。环境理论可细分为宏观零售理论和生物进化理论。该理论主要认为，零售业态演变是政治、法律、文化、经济、技术和自然等宏观环境以及消费者、竞争者和合作者等微观环境变化的综合反映，同时强调零售业态只有根据环境变化不断调整，才能生存和发展，否则会被淘汰或走向衰落[8]。循环理论可细分为生命周期理论、手风琴理论、零售轮理论、两极理论和创新扩散理论等。该理论主要认为，零售业态的变革和交替具有周期性，新业态出现时总以低档位、低价格、低毛利率切入市场，与旧有业态竞争，导致价格水平趋近于旧有业态，最终进入高档位、高价格、高毛利率的发展轨道；与此同时，又会有新的业态以低价格进入市场，这样循环往复，零售业态不断发生演变[9]。冲突理论可细分为辩证发展理论和真空地带理论等。该理论主要认为，一种业态在受到竞争威胁而感到压力时就会采取行动，寻求生存和发展机会，进而经历震感、防御、认知和适应四个阶段，并在第四个阶段形成旧有业态与革新业态的均衡态势，直至下一次冲突发生[10]。混合理论认为，环境理论、循环理论和冲突理论并不是独立发挥作用，而是存在着诸多融合。当宏观环境发生变化时，具有创新精神的零售组织为了取得竞争优势会不断对业态要素组合进行调整，从而导致革新业态的产生。新业态扩散会经历认知、说服、决策、执行和确认五个阶段，进而催生零售革命。这种演变过程不仅具有周期性，还呈现螺旋式上升的特点，经济发展、技术进步和居民生活水平提高会使新业态得以在更高水平上形成[11]。
以上经典零售业态变迁理论为更好地理解目前数字化情境下我国生鲜零售业态转型和变革提供了一定的理论基础，但从中也可以发现，已有理论对于零售业态变迁规律的总结集中在哲学和生态学方面，缺乏基于经济学视角的探究。同时可以看出，已有关于零售业态变迁的研究集中在供给侧，认为零售业态变革的起点在于新旧业态的冲突和竞争，目的在于追求利润最大化，终结点在于供给侧业态之间能否达到平衡，但基于供需双主体视角对业态演变影响机理的探讨不足。
(二)数字化情境下实体零售业态转型的驱动因素、路径和成功关键
已有研究对于实体零售业态转型的驱动因素基本达成了共识，认为实体零售业态转型是外部因素和内部因素共同驱动的结果[12-13] 。其中，外部因素包括环境压力、随机事件、消费观念升级、消费模式转变、技术发展与应用等，内部因素包括企业自身面临的发展瓶颈、对环境压力的认知以及对知识和技术的吸收能力等。在内外部因素共同作用下，实体零售业态以自身发展瓶颈和消费者的痛点为切入口，在技术引领下，围绕服务质量和市场效益呈现“螺旋式”上升发展态势[14]。
对于实体零售业态转型升级路径的研究集中于理论探讨。随着电商的不断发展和渗透，传统实体零售企业纷纷开展网络零售业务，寻求线上线下业务的协同发展。传统实体零售在具备稳定供应关系和庞大会员资源优势的同时，也面临着线下销售锐减、去库存压力增大等发展困境[15]。需要通过构建实体零售全渠道数据平台、与数字经济深度融合驱动产品研发、打造数字化供应链体系、利用智能技术提升服务体验、满足消费者多元化需求等路径，推进线上线下协同发展，促进整体业态转型升级[16]。
实体零售业态转型成功的关键在于综合能力的运用，不同行业要求的能力有所不同。对于百货行业，传统实体零售业态数字化转型的关键在于打通全店的数字化营销体系能力、资源整合能力、流程优化能力和组织优化能力。对于制造行业，认知和构建数字化能力、价值创造能力是实体零售业态数字化转型的关键[17]。对于餐饮行业，实体零售业态转型需要对经营模式、组织活动、人员管理以及业务流程等诸多方面进行重塑，加强线上运营，灵活平衡堂食和外卖服务是企业发展的重点[18]。
通过以上文献可以看出，经典零售业态变迁理论对零售业态变迁规律进行了总结，数字化情境下实体零售业态转型驱动因素和路径问题也受到了学者的关注，但在以下两个方面仍存在进一步研究的空间：(1)对于实体生鲜零售业态转型成功企业的案例研究较为匮乏，对于数字化转型路径的研究集中于对制造行业和餐饮行业的理论探讨，针对生鲜产品零售业态实际转型过程缺乏系统性的研究；(2)对于实体零售业态转型动因和成功原因的解释主要是基于供给视角，认为零售业态变革的目的仅在于企业自身对利润的追求，业态转型能否成功取决于企业的资源和能力，缺乏结合消费者需求因素的考量。因此，基于经济学视角，将消费者需求纳入业态变迁体系中，利用案例方法总结归纳生鲜零售业态变迁规律，不仅能够为已有零售业态变迁理论提供新的理论视角，而且能够为生鲜零售企业创新与转型提供重要的实践启示。
三、研究设计
本文主要采取纵向单案例研究方法，原因在于实体生鲜零售业态转型问题研究属于“How”和“Why”式的过程类、机理类研究问题，而不是探讨因素作用强度、调节变量作用大小等“What”和“How Much”式的问题，更适合采取归纳式的案例研究方法[19]。关于数字化情境下实体生鲜零售企业如何进行转型的问题，已有文献并没有进行深入探讨和系统解答，因此本文采用单案例研究方法，以充分展现案例数据及其内部蕴藏的意义；同时对实践现象进行深入描述和剖析，以整体呈现零售业态动态演化过程，提炼出复杂案例现象背后的理论和规律[20]。
(一)案例选择
根据典型性原则和理论抽样原则，本文选取北京物美商业集团股份有限公司(以下简称“物美集团”)作为案例研究对象。物美集团数字化转型过程与本文研究的问题相契合。
第一，物美集团经历了从传统生鲜零售业态到数字化情境下零售业态转型的全过程，在实体生鲜零售业态转型实践中具有典型性。2014年之前，物美集团主要处于实体门店单一零售业态阶段；2014年数字化转型后，先后经历了实体门店和网上店铺“线上+线下”的双业态并行阶段以及“线上线下一体化”的业态融合阶段。其业态转型历程对传统实体生鲜零售业态转型具有参考借鉴意义。
第二，物美集团作为成功实现数字化转型的传统生鲜零售企业之一，在实体生鲜零售业态转型实践中具有代表性。作为率先实现数字化转型的传统零售企业，截至2020年年底，物美集团的各项销售指标已在全国零售企业中处于领先地位。在2014年数字化转型前，物美集团的商品动销率为25.0%，日单量为11 000，客单价为85元，全天无货率为9.8%，拣缺率为7.9%；2020年数字化转型成功后，商品动销率提升到93.0%，日单量上升为55 300，客单价增长到98元，全天无货率降低为2.9%，拣缺率下降到1.3%，线上销售占比超过70%，线上购物平台App注册用户达到1亿人次，年活跃会员超过2 000万人次[21]。
(二)资料收集
案例研究应使用多种来源资料以保证问题考察的全面性，增强研究结果的准确性和说服力[22]。为保证效度，本文亦采用“证据三角形”测量方法从多种信息来源分析案例，主要通过收集、采集一手资料和二手资料，整理出了16万字的原始资料。
一手资料主要通过对物美集团各层级、部门负责人的半结构化访谈形式获得。在征得被访谈人员同意后，对访谈过程进行录音，并对照录音进行数据记录和编码，对存在疑义或遗漏的地方进行电话确认和补充。详细资料收集记录如表1所示。
表1 物美集团一手资料收集记录
访谈时间访谈形式访谈对象访谈时长2020年12月4日腾讯会议运营部门主要负责人90分钟2021年1月10日实地走访联想桥店主要负责人100分钟2021年2月6日腾讯会议多点(Dmall)工作人员120分钟2021年4月15日腾讯会议物流中心主要负责人140分钟
本文主要通过以下途径收集二手资料：(1)通过物美集团官方网站，收集包括公司简介、创始人简介、企业动态、全国商业网点布局、促销活动、供应商合作等方面的文本资料；(2)通过中国知网、维普、万方等文献服务平台，收集物美集团仓储物流创新、商业模式创新等方面的文献；(3)通过中国管理案例共享中心(CMCC)收集新零售背景下传统实体生鲜零售业态转型的相关案例，如好收成超市、易果生鲜、超市发等企业的案例；(4)通过百度文库、新闻网站等，收集对物美集团的新闻报道、评论等分析材料。
(三)资料分析
本文采用归纳式主题分析方法进行资料分析。归纳式主题分析方法是指通过归纳形成理论主题，而Gioia et al.[23]提出的编码方法是目前公认的一种严谨的实现归纳式主题分析的具体策略。本文的3位作者共同完成原始资料编码工作，并对编码结果展开充分讨论。如果意见不一致，则溯源至原始文件并讨论出一致意见；如果发现初期编码不准确，则讨论后予以修正。资料来源及编码分类如表2所示。
表2 资料来源及编码分类
资料类型资料来源编码一手资料深度访谈A1现场观察A2企业官网、企业内部文件B1二手资料论文、案例数据库B2社会媒体报道、网站新闻B3
首先，对原始资料进行编码，形成一阶构念。主要采用行动式和描述式编码方法，基于物美集团视角梳理整个业态转型过程中的关键事件和信息，包括前提情境、转型过程以及转型后的效果，并针对这些关键事件和信息进行开放式编码。在比较了这些编码的异同后，将其合并为30个一阶构念，如消费者购买生鲜产品的“线上需求旺盛”“政策引导”“商品订货数字化”等。一阶构念数量处于Gioia et al.[23]推荐的25～30个这一合理范围内。
其次，在一阶构念基础上进行理论上的意义诠释，形成二阶主题。在此阶段，将原本分散的一阶构念按照相同的表达内涵归纳为一个主题，并加以命名，形成二阶主题。例如消费者购买生鲜产品的“线上需求旺盛”以及对生鲜产品零售的“服务水平要求提高”，本质都是消费者需求的变化，故将其归纳为“消费者生鲜产品需求变化”，作为二阶主题。按照此方法归纳，共得到14个二阶主题。
最后，将相关的二阶主题进一步聚合为理论维度。这些理论维度展示了所有二阶主题之间的关系，且可以在已有文献中得到相关解释。例如，将“数字化供应链管理”“数字化门店运营管理”“数字化用户管理”3个二阶主题进一步归纳为“数字化改造传统零售环节”这一理论维度。通过此阶段数据编码，共得到5个理论维度。
四、案例分析
基于案例资料分析，本文共归纳得到识别转型机会、数字化改造传统零售环节、提升分销服务水平、维持竞争优势、满足消费者需求5个理论维度，接下来分别对其提炼过程及理论内涵进行深入阐释。
(一)识别转型机会
物美集团通过识别政策、技术、竞争以及消费者需求变化等市场机遇，为业态转型奠定基础。
1.环境因素变化
2014年，物美集团开始业态转型时面临的环境因素主要包括政策引导、技术支撑和竞争机会。2012—2016年，商务部和国务院办公厅陆续发布了多个加快鲜活农产品流通的指导意见，为推动实体零售业态创新和转型提供了良好的政策环境。大数据、云计算等信息技术的飞速发展为物美集团业态转型过程中供应链、物流配送、移动支付等方面提供了强有力的技术支撑。2014年，我国生鲜电商发展尚处于初级阶段，与服装、3C产品的电商发展水平有较大差距。沱沱工社、本来生活等垂直型电商处于发展初期，天猫、京东等平台型电商刚刚开始涉猎生鲜产品，生鲜产品的线上竞争处于“蓝海市场”。这为物美集团业态转型提供了发展契机。
2.消费者生鲜产品需求变化
随着经济快速发展和收入水平不断提高，消费者对生鲜产品的线上需求快速增长，对服务水平的要求逐步提高，促使物美集团开始考虑业态转型问题。线上需求旺盛主要体现在两个方面：一是消费者逐渐养成线上购物习惯，线上销售额快速上升。淘宝“双十一”销售额从2009年的5 000万元增加到2013年的350亿元，5年增长了近700倍；艾瑞咨询发布的《2019年中国生鲜电商行业研究报告》也显示，中国消费者网购生鲜产品的习惯已经养成，每周购买1次以上生鲜的网络用户占比达到63.8%。二是线上购买已经成为年轻人购买生鲜产品的主要渠道。中国市场信息调查业协会发布的《2020线上生鲜行业报告》显示，“80后”“90后”是线上生鲜品消费的主要群体。
消费者对于生鲜产品服务水平要求提高则主要体现在三个方面：一是要求生鲜产品品质更高，不仅要“鲜”，更要“好”“精”。二是交付时效性更强，希望可以实现线上购物与线下购物一样的“即买即得”。三是便利性要求更高。越来越多的年轻消费者不愿意把时间花费在生鲜产品处理上，更偏好于购买净菜、半成品，以减少餐前处理时间投入，增加其他事项的可支配时间。
实体生鲜零售业态转型机会的识别需要同时考虑政策、技术、竞争等环境因素和消费者需求变化因素。环境因素为业态转型提供推力，消费者需求变化为业态转型提供拉力，在推力和拉力的共同作用下，实体生鲜零售业态开始转型。物美集团识别转型机会代表性数据示例详见表3。
(二)数字化改造传统零售环节以提升分销服务水平
在识别转型机会的基础上，物美集团开始从传统零售各个环节的痛点出发，主要对供应链、门店和用户这三个核心要素进行数字化改造，以提升各环节的分销服务水平。
1.数字化改造传统零售环节
实体零售业态有效运营主要包括供应商、企业自身和顾客三个核心界面[24]，因此物美集团主要基于以上三个界面分别进行了供应链管理、门店运营管理和用户管理方面的数字化改造。代表性数据示例详见表4。
第一，通过商品订货数字化和物流配送数字化实现供应链数字化管理。通过自主研发自动补货系统和打造数字化采销平台，实现与上游供应链各主体之间商品信息的及时共享以及商品订货的数字化。通过设置合理配送模式，利用RFID技术、GPS识别技术追踪商品物流信息，实现物流配送数字化。
表3 物美集团识别转型机会代表性数据示例
二阶主题一阶构念典型证据示例证据数编码来源环境因素变化政策引导2012年,商务部发布《关于加快推进鲜活农产品流通创新的指导意见》; 2014年,国务院办公厅发布《关于促进内贸流通健康发展的若干意见》;2016年,国务院办公厅发布《关于推动实体零售创新转型的意见》4A1、B3技术支撑人工智能、大数据等互联网技术在生鲜产品供应链管理和物流配送方面得到应用3A1、B2竞争机会2014年,沱沱工社、本来生活等传统生鲜电商处于发展初期2A1、B3消费者生鲜产品需线上需求旺盛消费者逐渐养成线上购物习惯,希望可以足不出户就买到生鲜产品5A2、B2、B3求变化服务水平要求提高消费者希望生鲜商品做过预处理,如胡萝卜去泥、鱼宰杀好等,简单加工后即可食用8A1、A2、B2、B3
表4 物美集团数字化改造传统零售环节代表性数据示例
二阶主题一阶构念典型证据示例证据数编码来源数字化供应链管理商品订货数字化设计自动补货流程,根据库存和预期销售量自动触发补货流程,以“数据驱动,不讲人情”为原则,及时与上游供应链各主体共享库存等信息,使采购流程更透明7A1、B1、B3物流配送数字化所有进入系统的商品,均可实现一物一码,依据RFID技术、GPS识别技术追踪物流信息6A1、B3数字化门店运营管理商品陈列数字化引入400万片电子价签,货架管理全部实现“电子棚格图”式指引4A1、B1、B3店铺作业数字化利用数字化的排班工具,对员工每日工时、工作内容进行优化组合,实现“一人多岗”“一专多能”5B1、A2数字化用户管理会员身份数字化实现“一人一卡、积分支付全搞定”3A1、A2、B3会员分析数字化应用“美杜莎系统”,根据用户数据、消费数据、消费偏好,以分钟级的速度筛选和分类顾客9A1、B1、A2、B3
第二，通过商品陈列数字化和店铺作业数字化实现数字化门店运营管理。通过引入数字化货架和电子价签，优化商品数字化管理。利用数字化手机工作平台做到系统自动分配任务以及审核和数字化排班，实现任务自动分配到人，并对任务执行结果进行核验，不断提升门店运营效率和线上线下一体化水平。
第三，通过会员身份数字化和会员分析数字化实现数字化用户管理。首先，统一线上线下会员身份，并将会员身份电子化。2020年电子化率已达到70%。其次，利用热力图技术、智能防损技术、电子围栏技术等人工智能手段对消费者偏好、购物过程等信息进行深度挖掘和分析，针对性运营，以此提高消费者黏性。
2.提升分销服务水平
零售业态的本质在于能够为消费者提供具体商品以及相应的分销服务，分销服务主要包括区位服务、环境服务、品类服务、信息服务和交付服务[25]。物美集团通过对传统零售环节数字化改造，提升各项分销服务水平。代表性数据示例详见表5。
表5 物美集团提升分销服务水平代表性数据示例
二阶主题一阶构念典型证据示例证据数编码来源区位服务加速布局全国市场2019年9月28日,在北京、天津、河北、杭州四地齐开28家店铺;2020年10月,收购麦德龙4A1、B1、B3提升区域市场网点密度全国门店超过1800家3A1、B1环境服务改善卖场环境货架的整体高度从2.8米下降为2米左右,增强了卖场的通透性,为整体空间营造出更为开阔的感觉6A2、B2、B3调整各类服务占比清退部分传统商品销售商家,经营面积由1.2万平方米压缩到6000平方米,并进一步压缩到3500平方米12A1、A2、B1品类服务调整宽度上线全球精选,承诺“100%正品保障,打包原汁原味的异国风味,以亲民的价格,满足消费者吃遍全球的梦想”5A1、A2、B3增加深度改造后的物美联想桥店,生鲜的经营面积虽没有太大变化,但由于将平面陈列货架改为立体陈列货架,生鲜的经营品种丰富度实现了大幅提升7A1、A2、B1实时统一价格信息线下门店和线上多点商城商品价格统一、变动同步更新,优惠力度和幅度相同4A2、B3 信息服务主动告知质量信息为果蔬、肉类等生鲜产品提供可追溯二维码,消费者可以通过扫码了解其种植、养殖及运输全过程信息3A2、B1精准推送促销信息引入国内首个AI导购机器人———豹小秘。它能够在“看”到消费者后,即刻读取数据库中有关该消费者的购物行为、喜好等标签信息,为消费者推荐可能满足其需求的产品11A1、A2、B2、B3交付服务个性化送达时间率先在北京等地提供一小时把商品送达到家的服务,且妥投率达到94.5%8A2、B1、B3多样化支付方式消费者可通过门店设置的自助收银机结账,也可使用多点手机App自行扫描结账;付款方式多样,包括银行卡、支付宝、微信、会员卡等9A2、B3
第一，通过加速布局全国市场和提升区域市场网点密度提升区位服务水平。区位服务即零售企业考虑了人口密度、消费者的收入水平等内容所进行的区位设计，包括门店数量、门店选址、门店的市场定位等，以降低消费者购物的时间或空间成本。 物美集团通过开设新店、收购、增资等方式增加大型超市和小型便利店数量，以期最大限度地为消费者提供便利性服务。
第二，通过改善卖场环境和调整各类服务占比提升环境服务水平。环境服务决定了消费者因零售环境而引发的心理感受。物美集团通过提高卖场通透性、提高门店装修品质、缩减茶叶和服装等传统商品经营面积、增加食品加工服务、引入剪发美甲等社会基本服务，为消费者营造良好购物环境，提高消费者心理满意度。
第三，通过调整宽度和增加深度提升品类服务水平。宽度主要是指不同商品种类数量。物美集团主要通过减少实体卖场商品数量同时增加线上商城商品数量来优化选品，使销售品类涵盖了时令蔬果、肉禽蛋、奶饮等，并汇聚了全球优质商品。深度主要是指同一个商品种类的进一步细化。物美集团将生鲜品类比重由30%提升至53%，同时提高标品比例，目标是将预包装生鲜品比重提升至60%。 这样一方面能够减少生鲜品在线下售卖时由于消费者挑拣所造成的损耗，另一方面也能满足线上售卖产品包装标准化的需求。
第四，通过实时统一价格信息、主动告知产品质量信息以及精准推送促销信息，提升信息服务水平。信息服务主要是指零售企业通过广告、个人推销等手段提供商品的价格水平、销售状况、商品属性以及零售点信息等。数字化改造后，物美集团实现了线下门店和线上商城产品价格统一且同步变动，消费者即使不去线下实体门店，也可以同样享受线下实体门店的优惠。主动告知质量信息则体现在两个方面：一是通过“每日鲜”7天不同颜色包装区分上架时间，不销售隔夜菜，保证生鲜产品的新鲜；二是提供溯源码，消费者扫码即可了解果蔬的全流程采购和配送信息。数字化改造后应用的“潘多拉系统”可以定向为消费者推送促销信息，实现精准触达，而实体门店引入的AI导购机器人，在未来与会员和商品数字化营销体系对接后，可以实现瞬间读取会员的购物行为、喜好等标签相关信息，真正做到“千人千面”的个性化精准营销。
第五，通过个性化送达时间和多样化支付方式，提升交付服务水平。交付服务主要是指根据消费者要求的时间和形式提供商品。个性化送达时间不仅包括保证一小时内配送时效，还包括增设配送频次，消费者可以自由选择一天内任意31个配送时间段，使消费者收货时间更灵活。通过增设自助收银机和推出手机“自由购”实现支付方式多样化，即消费者可以在实体店通过自助收银机扫描商品进行电子结算，也可以在手机App上提交订单并在线支付，避免了为等待结账而排队的现象。
(三)维持竞争优势的同时满足消费者需求
物美集团通过数字化改造提升各项分销服务水平，实现了在维持竞争优势的同时满足消费者需求，供需双方达到均衡，完成了业态转型。
1.维持竞争优势
零售企业保持差异化的必备手段就是不断进行业态创新或转型，业态创新或转型的目的在于构建竞争优势[26]。物美集团通过提升各项分销服务水平维持竞争优势，主要体现在经营业绩提升和经营效率提升两个方面。代表性数据示例详见表6。
表6 物美集团维持竞争优势代表性数据示例
二阶主题一阶构念典型证据示例证据数编码来源经营业绩提升整体经营业绩增长在华北地区生鲜快消实体零售市场中市场占有率达到16.9%,是第二名的两倍7A1、B1、B3线上业绩增长显著线上业务日单量增长了4倍多8A1、B1、B3经营效率提升商品动销效率提升自动补货率达到100%,极大程度上避免了热销商品断供的情况6A1、B1、B3门店运营效率提高借助移动通信设备与SAP核心业务系统的无缝集成,支持店员手持移动设备实时获得销售信息、库存信息、订货与补货信息等10A1、A2、B3
物美集团经营业绩提升体现在整体经营业绩增长以及线上业绩增长显著两个方面。在整体经营业绩方面，营业收入、净利润、门店数量都在稳步提升。2014—2020年，销售额从219.6亿元增长为629.2亿元，净利润从13.9亿元增长为23.4亿元，门店数量从565家持续增长为1 589家。线上业绩主要体现在注册用户数量、线上销售占比、线上客单价和日单量的稳步增长。2014—2020年，线上会员用户由550万人次增长至1亿人次，销售额占比从3.6%增长至12.9%，客单价由85元增长到98元，日单量由11 000上升为55 300，增长了4倍多。
物美集团经营效率提升则体现在商品动销效率提升和门店运营效率提高两个方面。物美集团数字化改造后动销效率处于行业领先水平，库存周转仅需15天，在同类超市中拥有最高的存货周转效率；同时，动态缺货率由2014年的15.0%下降为2020年的1.5%，有效降低了缺货带来的销售损失，保证了客户服务质量。门店运营效率主要体现在店铺作业效率、结算效率和配送效率三个方面：一是借助数字化手机工作平台，实现部分任务自动生成、自动分配和自动考核，减少了沟通成本，提高了店铺作业效率；二是通过推出自由购等便捷式支付方式，使结账效率提高了3～4倍；三是通过大数据分析，挑选出高频购买的生鲜产品，合理安排配送模式，提升了拣货和配送效率。
2.满足消费者需求
零售业态发展最主要的动力是满足消费者需求，提高消费层次和消费质量，实现顾客让渡价值最大化，从而提高消费者满意度[27]。物美集团实施业态转型以来，通过提高各项分销服务水平，优化消费者购物体验并降低交易成本，最大化消费者效用，满足了消费者需求。代表性数据示例详见表7。
表7 物美集团满足消费者需求代表性数据示例
二阶主题一阶构念典型证据示例证据数编码来源降低交易成本减少时间成本改造后的门店采用开放式动线,消费者可以用最短的路线穿梭于各个商品区,避免拥挤和多走路,满足消费者方便和快速的购物诉求5A1、A2、B3减少信息搜寻成本提供按照重量分装好的、相对标准化的预包装生鲜品,这样消费者不用因为挑选商品占用太多时间,也不用称重,可以直接通过扫描条形码购买,大大减少了购物时间8A2、B3优化购物体验便利性提高200元以下免密支付、秒付等高效的支付服务,操作简单,让消费者可以不排队即可实现快速支付13A2、B2趣味性增强“虾兵蟹将”海鲜区干净通透的水槽让消费者能清晰地看到活蹦乱跳的海鲜,尤其是体型巨大、素有“蟹中之王”美誉的帝王蟹,以及深海捕捞鲜活的波士顿龙虾、肉质饱满的“膏蟹之王”面包蟹,吸引了不少周边的居民带着孩子驻足观看10A2、B3
降低消费者交易成本主要体现在减少时间成本和信息搜寻成本两个方面：一方面，通过优化门店环境服务，设计快进快出的开放式动线，避免拥挤和多走路，减少了消费者购物时不必要的时间浪费；同时通过优化交付服务，使得结算时间由人工窗口结账的50秒降低到手机“自由购”的8秒，而且减少了排队时间，大幅缩减了消费者的整体结账时间。另一方面，通过优化信息服务，节约了消费者搜寻商品信息的时间和精力；同时通过优化品类服务，增加预包装生鲜品，例如水果切块拼盘、半成品组合菜等，减少消费者购买生鲜产品时的挑选时间以及后续的处理时间，满足了消费者快速和方便的购物诉求。
优化消费者购物体验主要体现在便利性提高和趣味性增强两个方面：一方面，通过提升分销服务水平，使消费者可以享受快速结账不排队、配送到家、生鲜加工堂食等多种综合服务，大大提高了购物的便利性；另一方面，通过现场挑选活海鲜、线下秒杀活动、主播直播等多种购物形式，增强了消费者购买生鲜产品时的趣味性。
如表8所示，物美集团实体生鲜零售业态转型前，供给侧特征主要体现为购物渠道单一、购物便利性低、品类丰富程度不够、价格低廉、品质中等、购物环境卫生但陈列拥挤、休闲娱乐体验性差等，不能很好地满足数字经济时代消费者对产品多样化、品质化以及购物便捷性、体验性强等需求，出现了供需特征不匹配进而导致市场供需失衡的情况。业态转型后，通过店址、产品、价格、沟通、环境和服务等6种业态构成要素及其维度的组合变化，重塑供给侧新优势；通过开通线上线下全渠道、增加全球精选产品品类、推出预包装生鲜品、改造卖场环境和动线、结合AI大数据等技术精准营销等措施，更好地满足了数字经济时代消费者便利化、品质化和个性化等需求，实现了转型后的市场供需均衡。
基于上述分析，本文明确了实体生鲜零售业态转型的过程和背后的机理(如图1所示)：从零售企业识别转型机会，到数字化改造传统零售环节以提升分销服务水平，再到最终更好地满足消费者需求并维持企业的竞争优势。在这一过程中，供需双方从失衡逐渐达到有效匹配的均衡状态，可以认为生鲜零售业态实现了转型升级。
表8 物美集团数字化转型前后生鲜零售业态构成要素及特征
业态构成要素主要维度业态转型前业态转型后店铺形态只有实体门店实体门店线上店铺均有店址要素店铺区位居民区和商业区均有居民区和商业区均有商圈范围1～3公里3公里及以上停车场有有品类数量中等多产品要素鲜活性中等高商品质量中低中高商品包装散装居多预包装居多价格灵活性低高价格要素价格水平中低中高线上线下统一程度低高沟通要素沟通方式促销信息、价格展示、售后服务等方式单一促销信息、价格展示、售后服务等方式多样沟通内容宽泛精准店铺规模中等较大环境要素店铺布局拥挤宽敞后台设施店仓分离店仓合一休闲服务配套无增设餐饮专区、理发服务区等休闲服务配套营业时间12小时 24小时 服务要素顾客管理纸质卡片会员电子化会员居多结算方式方式单一且自助性弱方式多样且自助性强取货方式自取自取、送货上门
图1 实体生鲜零售业态转型机理模型
五、研究结论与实践启示
(一)研究结论
本文通过对物美集团数字化转型升级过程进行案例研究，深入剖析了生鲜零售业态成功实现转型升级的机理，并基于供需视角，探讨了生鲜零售业态转型规律。主要得出以下结论：
(1)消费者需求变化是零售业态转型最直接的动力，政策、技术和竞争等环境因素则对实体生鲜零售业态转型形成推力。随着经济快速发展与生活水平的提高，消费者对高品质生鲜产品需求越发强烈。作为生鲜农产品流通的终端环节，零售业态转型升级的目标应是为消费者提供有效商品和高效服务，以更精准地匹配和满足消费需求。与此同时，政府通过制定相应政策法规会对农产品流通起到引导和推进的积极正向作用，云计算、大数据、物联网等数字技术会对零售业态创新发展起到支撑和促进作用。
(2)运用数字技术改造传统零售环节是实体生鲜零售业态转型升级的重要举措。但数字技术的应用推广不等同于业态转型升级，切实提升零售企业运营效率才是零售业态转型本质与关键所在。零售业态的转型主要是其构成要素组合与创新的结果[28]，零售业态转型的启动和推进主要是围绕顾客、商品和店铺三个核心构成要素进行数字化改造和优化创新，以满足数字化情境下企业追求高效率的要求。然而，零售业态转型是一项系统工程，只是单纯地应用数字技术并不一定能够实现效率提升。为此，生鲜零售企业在使用数字技术的同时，也要充分发挥经营线下业务所积累的供应商关系、门店管理能力、良好的售前售后服务等优势，整合自身资源，提高供应链效率，才能保证良好的业态转型成效。
(3)实体生鲜零售业态转型的主要路径是通过提升分销服务水平，在满足消费者需求的同时，维持企业自身竞争优势。零售业态转型是围绕“成本、效率、体验”优化升级的过程，生鲜零售企业以真正满足顾客需求、优化顾客体验为宗旨，通过数字化转型，切实提高环境、品类、区位、交付以及信息等方面的分销服务水平，最大限度地满足消费者需求、提升消费者体验、降低消费者交易成本，从而获得消费者黏性。当生鲜零售企业有了稳定的消费群体，企业经营业绩则会显著提升，从而提升其在供应链中的话语权，进一步在产品成本和经营效率上发挥竞争优势，维持企业在行业中的竞争优势。
(二)实践启示
本文的研究结论对实体生鲜零售业态的转型与创新具有重要的借鉴意义和实践启示。
(1)改变保守观念，增强转型创新意识，根据消费者需求和环境因素的变化趋势，及时明确或调整企业转型方向，提高转型效率。在数字经济背景下，传统实体零售企业转型是必然趋势。实体生鲜零售企业应具备敏锐的洞察力，抓住市场机遇，领先发展；同时还应具备动态整合资源的能力，借助政府、行业协会、科技公司等资源，为企业转型升级提供强大的支持条件。在转型升级过程中，企业应合理进行资源配置，为快速把握市场机遇奠定良好基础。
(2)搭建科学完善的数字化平台，推动数字技术应用向数字技术赋能转变，真正提高数字化运营效率。实体生鲜零售企业在数字化改造的初级阶段，可以通过推广应用智能化设备、开发数字化信息管理系统等，以数字化营销为重点，实现与消费者对接界面的数字化塑造，例如构建大数据平台标签化管理，实现人群细分，针对目标客户群体推送精准营销内容等。但随着数字化改造的深入开展，企业应更加注重对供给端的数字化重塑，例如实现与供应商共享库存管理、质量管理等数据信息，打造“智能化”供应链体系等；同时应进一步通过构建数字化管理平台，实现需求端和供给端数字化界面的互联互通，在提升供应链管理效率的同时，提高企业自身的运营能力，从而有效推动线上线下协同发展。
(3)协同整合内外部资源，全面优化分销服务体系。实体生鲜零售企业应围绕环境、品类、区位、交付、信息等五个方面，投入一定的资金、人力、设备等资源，以全面提高分销服务水平。企业应在实体门店中增加智能互动设备，增强消费者的参与感和体验感；拓宽产品品类，为不同消费者群体提供更多的产品选择；在社区、交通便利的商圈进行门店布局，打通线上线下渠道，为消费者提供更加便利的区位服务，同时保证产品能够以消费者期望的时间、地点、形式等交付到消费者手中，满足消费者对交付服务的要求；利用大数据信息系统精准细分潜在客户的消费偏好，以便更好地服务于消费者。生鲜零售企业只有为消费者提供全方位、高质量服务，才能增强顾客黏性，在激烈的市场竞争中实现长期可持续发展。
六、理论贡献与研究局限
(一)理论贡献
第一，基于经济学视角总结了实体生鲜零售业态转型规律。已有零售业态变迁理论多是基于哲学和生态学视角提出理论假说，对于零售业态发展过程的解释过于抽象，而本文结合供需均衡的经济学原理，更为具体地提出实体零售业态变迁的规律是业态供给主体和业态需求主体共同决定的市场均衡变动过程。生鲜实体零售业态转型与变革的实质是在外力推动下，追求利益最大化的供给方和需求方相互作用，使得交易形式的均衡状态不断发生变化，交易制度不断更替，相应地，零售企业的经营形态和销售形式也不断显现出来。这一观点的提出丰富了已有零售业态变迁理论的研究。
第二，本文重点探索了数字化情境下实体生鲜零售业态转型升级问题。通过对物美集团进行深入的案例研究，系统分析了实体生鲜零售企业在数字化情境下进行业态转型的原因、过程及成效，揭示了实体生鲜零售业态数字化转型的内在逻辑，为数字经济时代零售企业如何实现有效的转型升级提供了重要启示。
(二)研究局限
一方面，本文聚焦于实体生鲜零售业态转型动因、路径和机理，突出了零售组织提供服务的特性，相比于其他工业品生产企业，其业态转型过程和机制会有所不同，因此本文的研究结论有待于在其他行业进一步拓展和检验；另一方面，本文仅采用单案例研究设计，未来需要扩大样本量，覆盖更多区域和产业的企业以及跨行业企业，进行多案例研究或定量研究以检验本文成果，继续提高研究结论的普适性。
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